方法11
你愿意被误解吗？

亚马逊最大规模创新项目的经验教训

讨厌你的人会一直讨厌你。

——泰勒·斯威夫特

亚马逊最伟大的创新是什么？无人机？云计算？智能音箱Echo和智能助手Alexa？这些都是令人印象深刻的产品，有的甚至可以说是革命性的。然而，在我看来，亚马逊最伟大的创新是那些改变了基本竞争规则的创新，尽管它们现在看起来很平凡。

如果就亚马逊最伟大的创新列一个清单，我认为它包括每日免费送货、尊享会员（Prime Loyalty）和商品授权（Item Authority）。以商品授权为例，它看起来很简单，就是与同一种商品的多个卖家签署协议，提升商品的可选择性、可获得性和价格竞争力。正是这一杀手级功能让亚马逊在21世纪头10年的中期超过了易贝，成为第三方卖家的首选平台。在推行该功能时，亚马逊收到了来自组织内外的很多负面反馈。

除源自亚马逊之外，上述创新还有哪些共同之处？比如，它们都是客户体验和商业模式上的创新。它们并不是真正意义上的技术创新。另一个共同之处就是业界人士和行业专家严重低估了它们对行业和盈亏的影响。这些创新都是在亚马逊创立早期实施的，当时它还是一家规模很小的公司，不像现在这样受行业尊敬或让行业畏惧。以下是几个例子：

亚马逊把所有人都拖下水，一起玩免费送货的游戏。

——鲍勃·施瓦茨，麦进斗（Magento）前总裁、Nordstrom.com创始人

在很多情况下，语音助手的确很有帮助，但这并不意味着你永远都不需要屏幕。所以，亚马逊不给智能音箱Echo配备屏幕的想法，我觉得在很多场景下都不合适。

——菲利普·席勒，苹果全球营销高级副总裁

近期，关于一家新公司要同美国三大快递公司竞争的报道登上了各大媒体头条，但事实上，这是一项极其艰巨的任务，需要数百亿美元的投入以及数年的时间才能形成足够的规模，达到足够的密度，然后才有可能复制联邦快递等公司的现有网络。

——迈克·格伦，联邦快递执行副总裁

我们不认为我们的供货商直接在亚马逊销售产品是一个迫在眉睫的威胁。没有任何迹象表明，我们的供货商会直接通过这种分销渠道销售高级运动产品，比如我们所提供的价格超过100美元的运动鞋。

——理查德·约翰逊，富乐客（Foot Locker）
首席执行官兼董事长

当你考虑线上或线下体验时，要知道我们的店是不需要人工智能的。我们拥有“智能”。我们店有4 500名活生生的时尚顾问。

——马克·梅特里克，萨克斯第五大道总裁

云计算是什么？……我的意思是，这纯属胡说八道。

——拉里·埃里森，甲骨文执行董事长兼首席技术官

坦白讲，我不是很担心亚马逊的AWS。我们要担心的是我们自己，因为我们现在的处境太好了。

——马克·赫德，甲骨文联席首席执行官

以上所有源自顽固的行业领袖的公开言论，让我想起了国际商业机器公司（IBM）的董事长托马斯·沃森在1943年说的一句名言：“我觉得这个世界可能只需要5台计算机。”

这些年来，亚马逊用创新打破现状，并颠覆了一个又一个舒适的商业传统，而那些成熟的公司对此大加嘲讽，表现得不屑一顾。在贝佐斯看来，这就是一种“误解”。说到开展创新活动，你要愿意承受误解，还要有一张厚脸皮。在很多竞争对手看来，亚马逊的行动毫无道理可言。“这是一家最让人看不懂也最不按常理出牌的公司。对越来越多的竞争对手来说，亚马逊已经成为世界上最可怕的公司。” 如果你无法让他人感到苦恼，那么很可能是因为你的行动还没有达到真正颠覆的程度：

在创业最初的那几年里，我发现要想开展创新活动，要想成为先驱者，你就要愿意承受误解，而且是长时间的误解。举一个早期的例子：买家评论。有人写信跟我说：“你不了解你的业务，你是靠卖东西赚钱的，为什么允许出现负面的买家评论呢？”看完这封信后，我就想，我们并不是靠卖东西来赚钱的，我们是帮助客户做购买决策，并以此谋利。

我们来看“在线试读”这项功能。亚马逊于2001年推出了该功能，依据的是一个颇为简单的概念——仿效书店的客户体验，允许亚马逊的冲浪者在购买一本书之前先阅读其内容。

当然，这需要亚马逊在网站上在线存储图书内容，而这又引发了有关图书盗版的若干问题。出版商忧心忡忡，对此持怀疑态度。另外，这个功能的成本也是极其高昂的。每本书都需要数字化扫描，并被编入索引。这在安排协调上是一个巨大的挑战。

杰夫决定采取大规模发布，并认为这是判定亚马逊用户是否支持该功能的唯一途径；当时，亚马逊的活跃用户数为4 300万。 “在线试读”功能最初上线时，涵盖超过12万种图书，数据库存储容量高达20TB（太字节），大约是亚马逊成立之时最大数据库存储容量的20倍。

戴维·里舍是亚马逊负责产品和商店开发的第一副总裁。在他的带领下，该公司收入从1 600万美元飙升至超过40亿美元。对于“在线试读”功能背后的策略，他是这样描述的：“如果我们只进行小规模的测试，比如扫描上线1 000本或2 000本图书，那么该举措不会引起公关人士和客户的注意。这里存在一个未知因素：如果大规模扫描上线，那会是什么样子。它涉及巨大的投资，也涉及巨大的机会成本。这是一种‘孤注一掷’。杰夫决定放手一搏。” 最终，出版商接受了“在线试读”功能，进而将其视为销售利器：

每当你开展重大的具有颠覆性的创新活动，比如电子书阅读器Kindle和云计算平台AWS时，你总会招来批评声。批评者分为两类：一类是善意的批评者——他们的确对你正在做的事情有了误解，或者他们的确持有不同的观点；另一类是自私自利的批评者——作为既得利益者，他们不喜欢你的所作所为，而且有理由误解你。你必须不在乎这两种类型的批评者。你听取他们的意见，只是因为你想看看他们是不是对的，而且一定会进行验证。但如果你有坚定的信心，你就会说，“不，我们相信这个愿景”，然后全力以赴、专心致志，这样你就能够实现愿景。

亚马逊愿意被“误解”的一个例子就是它的整体医疗保健策略。亚马逊与伯克希尔哈撒韦公司和摩根大通联手，共同创建了一家医疗保健公司，负责人是阿图尔·加万德。亚马逊将如何提升员工的医疗保健和医疗保险权益？是否打算向医院提供医疗产品？是否会把收购的在线药房PillPack纳入尊享会员的福利，并向客户提供更优惠的处方药配送服务（外加一本新书）？或者，亚马逊意在转变医疗保健和医疗保险领域的整体客户体验，并改变与之相关的成本结构？要知道，这对企业和员工来说都是沉重的负担。再或者，亚马逊另有打算？我认为短期内它不会阐明这些问题，但我实际上希望它在自己的投资组合中进一步加大在医疗保健领域的投资。

当谈到“被误解”时，我们要考虑两个方面。第一，如果你的目标是重大创新，涉及客户体验和商业模式的显著改变，而此时既有的利益相关方并未提出反对意见，那么你就要当心了。第二，让投资者和合作伙伴等利益相关方提前做好应对负面浪潮的准备。就亚马逊来说，它通常以年度致股东信的形式不断提醒投资者，公司追求的是长期经营业绩，不会为了短期业绩而牺牲长期价值，因而常常遭到误解。你愿意被误解吗？