方法10
你就是首席产品官

产品打造者的新管理科学

打造产品并不是要你去管理一个大型团队，而是建立一个由合适的人组成的小型团队。

——弗雷德·威尔逊

有一位朋友告诉我一个故事。1994年大学毕业后，他加入了位于加利福尼亚州洛斯加托斯的一家小型工程技术公司，从事超级电容器的开发工作。当新领导带他去工位时，他发现那里散落着旧金山湾区的地图。

“抱歉，这里太乱了。”他的经理边说边把那些地图扫进了垃圾桶。

“这些地图是干什么用的？”

“上一个员工的。我们已经把他解雇了，因为上班时他总是忙于自己的事情。”经理说。当我的这位朋友在新工位落座后，他把那个被解雇的员工的名牌拿了下来，然后换上了他自己的。多年后，在线地图网站MapQuest、特斯拉和太空探索技术公司（SpaceX）让这个被解雇的员工成为家喻户晓的人物。但当时，在我的朋友看来，这只是一个令人难忘的名字而已。

“埃隆·马斯克，”我的朋友说，“真是个奇怪的名字，真是个奇怪的家伙。”

即便是几十年后的今天，据称马斯克仍把80%的个人时间花在工程技术和设计上。 不妨换个角度想一想：作为全球商界最有影响力的领导者之一，人员管理只占他个人时间的20%。这充分表明了马斯克对产品的重视程度。

亚马逊领导力准则的第四条是决策正确。在亚马逊，要想做到决策正确，领导者必须拥有专业技能和关注细节的敏锐洞察力。传统（“过时”）的管理模式是关于预算、人员和地点的管理的。领导者所肩负的管理职责越重，权势就越大，而这种权势又通常取决于领导者所管理的人数或所掌管的预算金额。从过去看，这种类型的领导者会告诉下属和顾问“把工作完成”。虽然下达指令很容易，但这种指挥与控制的领导方式，需要领导者给予承接任务的人员极大信任。就结果而言，有时候会顺利达成，有时候则不然。但不管如何，这类领导者都难以了解为什么某些事情成功或失败了。

在亚马逊，高层领导通常会被委以重任，从头抓起，负责“重大想法”的开发与实施。通常来说，他们的团队成员很少，预算也很少。这些高层领导亲力亲为，高度关注细节。他们一开始就对项目的各个方面进行评估，并从各个方面着手，开展开发工作。他们是所负责项目的“首席产品官”。

出任首席产品官是要有一定技能的。在一个职级错综复杂的组织内，随着人们的不断晋升，有一些技能多年之后可能已经退化了。年轻时的我们，或许是极具才能的首席产品官。然而，当我们一步步离开一线，进入模糊不清的管理世界之后，我们可能就失去了原本的优势。突然间，你成了首席产品官，你需要写出想法（参见方法44），需要进行面谈，需要设计用户体验，需要确定技术要求，需要就市场匹配要求和目标生产成本给出合理解释。总之，你需要成为“产品打造者”。

成为首席产品官并抛弃陈旧的产品打造工具箱，是有很多好处的。首先，项目会受益于你多年的专业知识。你对重要细节的高度关注会为组织定下新的基调。自上而下，每一个人都要深入项目，了解细节。你可以不受公司层级制度的约束，在组织的各个层面发展人际关系，并以一种积极主动的方式与他们协作，同时对团队成员施以影响。

比如，马斯克据称每个星期都会拿出半天的时间，与特斯拉设计大师弗朗茨·冯·霍兹豪森一起在工作室工作。 马斯克依然忙于解决产品问题。他是创意流程的一部分。他与产品开发团队密切合作。对一线员工来说，他是一个熟面孔。其实，这样做是有目的的。

作为首席产品官，你必须以身作则。但仅仅提供专业知识，仅仅保持对细节的敏锐洞察力，是不够的。你还必须担起责任，并以计分卡指标体系为主要方式，对结果进行衡量。团队领导者和团队其他成员要使用同一套衡量标准。要知道，再没有什么比奉行双重标准更糟糕的事情了。你和你的团队是一个整体，而作为首席产品官，你需要显示这一点。

在打造卓越产品时，你要让你的团队知道你们在同一条战壕里，是共进退的，这一点很重要。然而，正如我们在下一章中所讨论的，如果你打造的是改变游戏规则的创新产品，那么你要愿意承受批评人士的误解。