薪酬策略驱动企业优化
我们必须紧密团结起来,否则个个都将死无其所。
——本杰明·富兰克林
关于亚马逊薪酬结构的论述不可谓不多。普遍认为,该组织给予员工的薪水上限为每年16.5万美元,除此之外,就只剩下股票赠与了。虽然这一标准已经不再适用于亚马逊,但该组织确实没有建立基于个人或团队的奖金结构,而且员工的薪水低于一般市场水平。为什么会这样呢?
我们会同制度进行博弈,也会本能地去优化那些与考核和激励我们相关的职能。人性就是如此。
在狩猎采集时代,这是一种生物学上的必然性。而在今天的中高层管理者身上,这体现得更为明显。哦,或许你认为你的组织可以避免落入这种“以金钱为导向”的思维窠臼,但从长远来看,你就会发现人性会自觉或不自觉地碾压你这种盲目乐观的期望。团队会转而追逐那些有利于优化可变薪酬的目标,进而深陷其中,无法自拔。
方法7
制定一个可激励员工创造企业长期价值的薪酬结构。时常谈论薪酬结构的规划和价值,建立认同感。如果企业需要做重大改变,那么薪酬结构也要跟着做重大调整。
那么,是什么驱动了亚马逊的薪酬策略呢?主人翁精神,也就是亚马逊领导力准则中的第二条:“领导者是主人翁。他们会从长远考虑,不会为了短期业绩而牺牲长期价值。他们不仅代表自己的团队,而且代表整个公司行事。他们绝不会说‘那不是我的工作’。”
“相比大多数公司,我们支付的现金薪酬非常低,”贝佐斯说,“我们也没有任何形式的激励性薪酬,因为这不利于团队协作。”
如果你想要做出承诺并致力于重大改变,那么你就可能需要对薪酬结构做出相应调整。要清楚地表明,我们会实现共赢,但只有实现企业目标,我们才能取得最终胜利。如果这会导致部分人员流失,那么你就要提前做好准备,尽早在人事方面采取行动。
亚马逊的薪酬结构耐人寻味,也颇为激进,但对这家公司来说,它很管用。特别是自2008年以来,亚马逊的股价从41美元一路飙升,到2018年时,已经超过2 000美元。对其他任何企业来说,这未必是一个合适的处方。但如果“一切照旧”不能解决问题,而首席执行官或团队领导者又需要做出快速而果断的改变,那么该首席执行官就应该重新考虑高管团队的薪酬结构,同时确保:(1)只有做出重大改变,我们才能取得胜利;(2)只有推动企业改进,我们才能取得胜利。取得成就的团队或个人将不会得到奖励。
正如W.爱德华兹·戴明所言,“次优化是指每个人都为自己着想,而优化是指每个人都为公司着想”。
猜猜看,糟糕的薪酬策略还会给你带来什么?乡村俱乐部。什么意思呢?我会在下一章中给出解释。
思考题:
1.薪酬有没有优化企业业绩?
2.你有没有见过由目标和薪酬导致的次优化?
3.是不是所有人都协同一致,全力提升企业价值?