方法7
发挥主人翁精神

薪酬策略驱动企业优化

我们必须紧密团结起来，否则个个都将死无其所。

——本杰明·富兰克林

关于亚马逊薪酬结构的论述不可谓不多。普遍认为，该组织给予员工的薪水上限为每年16.5万美元，除此之外，就只剩下股票赠与了。虽然这一标准已经不再适用于亚马逊，但该组织确实没有建立基于个人或团队的奖金结构，而且员工的薪水低于一般市场水平。为什么会这样呢？

我们会同制度进行博弈，也会本能地去优化那些与考核和激励我们相关的职能。人性就是如此。

在狩猎采集时代，这是一种生物学上的必然性。而在今天的中高层管理者身上，这体现得更为明显。哦，或许你认为你的组织可以避免落入这种“以金钱为导向”的思维窠臼，但从长远来看，你就会发现人性会自觉或不自觉地碾压你这种盲目乐观的期望。团队会转而追逐那些有利于优化可变薪酬的目标，进而深陷其中，无法自拔。

那么，是什么驱动了亚马逊的薪酬策略呢？主人翁精神，也就是亚马逊领导力准则中的第二条：“领导者是主人翁。他们会从长远考虑，不会为了短期业绩而牺牲长期价值。他们不仅代表自己的团队，而且代表整个公司行事。他们绝不会说‘那不是我的工作’。”

“相比大多数公司，我们支付的现金薪酬非常低，”贝佐斯说，“我们也没有任何形式的激励性薪酬，因为这不利于团队协作。”

如果你想要做出承诺并致力于重大改变，那么你就可能需要对薪酬结构做出相应调整。要清楚地表明，我们会实现共赢，但只有实现企业目标，我们才能取得最终胜利。如果这会导致部分人员流失，那么你就要提前做好准备，尽早在人事方面采取行动。

目标一致

亚马逊的薪酬结构耐人寻味，也颇为激进，但对这家公司来说，它很管用。特别是自2008年以来，亚马逊的股价从41美元一路飙升，到2018年时，已经超过2 000美元。对其他任何企业来说，这未必是一个合适的处方。但如果“一切照旧”不能解决问题，而首席执行官或团队领导者又需要做出快速而果断的改变，那么该首席执行官就应该重新考虑高管团队的薪酬结构，同时确保：（1）只有做出重大改变，我们才能取得胜利；（2）只有推动企业改进，我们才能取得胜利。取得成就的团队或个人将不会得到奖励。

正如W.爱德华兹·戴明所言，“次优化是指每个人都为自己着想，而优化是指每个人都为公司着想”。 猜猜看，糟糕的薪酬策略还会给你带来什么？乡村俱乐部。什么意思呢？我会在下一章中给出解释。