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“十三五”以来，国家通过树立安全生产“红线”和“底线”思维，生产经营单位的安全意识有了新提高。伴随安全生产工作不断深入开展，抓安全必须抓班组也逐渐成为企业共识。各级管理者想方设法强化班组安全管理，也收到了一定实效。进入“十四五”，高质量发展的形势下更驱动企业要不断夯实基层班组建设。但工作当中与一些企业的班组长沟通交流过程中，发现了班组安全建设中面临着诸多问题，这些问题不利于班组安全责任的真正落实，不能很好地发挥第一线作用，某种程度上严重影响了企业的安全工作。本书编辑之前，我们对一线人员、班组长和其他管理人员开展了一次问卷调查，共收到 528 条回复，向我们反馈了 1500 余条班组安全管理存在的问题，通过分析总结主要有如下几类：
工作中，有些员工忽视安全规定，对制度执行不到位，对上级要求的规章制度不理解，错误地认为按制度要求做会增加工作量或劳动强度，从而导致“三违”现象屡禁不止。
一些企业开展反“三违”活动多年，但只把它作为一种口号，对于岗位工人来说，还是不清楚何为“三违”，原来怎样操作还是怎样操作，没有一丝改变。另外，有的违章行为极不容易判别，直到发生了事故，才分析出这是违章。
根据事故统计分析，90%的事故是由于直接违章所造成的。违章现象在日常工作中的表现是无组织无纪律，其根源是主客观相脱离。
①侥幸心理。有的员工认为自己的自我控制能力强，对作业环境和条件变化能够掌握自如，偶尔违章也不会出事，一旦碰运气成功，就盲目自信，经常抱着侥幸心理去违章作业。
②习惯心理。由于工作内容、场所、形式单一，很多管理人员和员工干惯了、看惯了、习惯了，凭经验作业，根本不去想是否违章。
③麻痹心理。在企业一段时间没有发生事故、安全生产形势较为稳定的情况下，员工容易松懈下来，把安全规程置之脑外，认为做好安全生产是一件容易的事，于是“三违”现象逐渐增多。
④马虎心理。个别员工在工作中马马虎虎，粗枝大叶，作业时注意力不集中，应付公事，糊里糊涂出现“三违”。
⑤取巧心理。有的职工为了达到早下班早回家的目的，投机取巧，置规章制度于不顾，铤而走险，违章作业，完全不顾其违章行为所产生的严重后果。
⑥轻视心理。一些新进车间的员工和部分文化程度较低的员工，由于缺乏安全知识，没有认识到安全的重要性和“三违”的危害性，作业中糊里糊涂违章，也在糊里糊涂中出事。
⑦厌倦心理。部分员工因长年累月的高强度劳动，身体不堪重负，健康欠佳，生产热情不高，工作完全处于机械应付的状态，使得行为缺乏可靠性，进而发生事故。
①操作技能不熟练。由于教育培训不够，操作者没有掌握正确的操作程序，对设备性能、状态、操作规程不熟悉，不能根据指示仪器仪表所反映的信息对设备运行状况进行调整。
②制度不完善。作业标准和规章制度不完善，使职工无章可循，无法可依。
③安全监督不够。企业对一些习惯性违章现象熟视无睹，对一些“红线违章”现象存在漏查或者查处力度不够的情况，特别是在生产任务重、时间紧的情况下，一味强调按时完成任务，从而使部分职工滋生了忽视安全的习惯和心态。
班组长被称为“兵头将尾”，他们是企业一线的指挥官，是联系企业与员工的纽带和桥梁，也是班组安全工作的第一责任人。班组长的安全观将影响整个班组员工的行为，是班组管理、班组建设的核心。现在企业也开始重视班组长的作用，但往往重视程度与班组长在企业里实际的关键作用尚不匹配，对班组长选拔培养的关注度远远不够。有些班组长也摆不正安全与生产的关系，一心只想多超产、多拿奖金，不顾作业现场有没有安全隐患，就是发现了隐患也不处理，甚至简化作业程序，盲目蛮干。有些企业未充分授权经班组长，“责、权、利”不统一，使得班组长的个人能力无法施展，常见的班组长有以下 6 种类型：
生产技术型的班组长大都是些业务尖子，技术高超，处理事务的能力强，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系处理方面的培训。
盲目执行型的班组长往往缺乏创新和管理能力，唯命是从，不动脑子。常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉，时间长了，下属会看不起他，出了问题他也会逃避和推卸责任。
在企业中，有些人勉为其难地当上了班组长，所以上任后往往得过且过，放任自流，对工作没有责任心。似乎工作是给别人干的，上级要求开班前会，他就领着喊两句口号，上级有什么指示，往往到他这里就没有了下文，所以这样的班组长完全是徒有虚名，在班组成员中势必也没有威信。
劳动模范型的班组长一般在工作中细致、严守规章制度、以身作则、言传身教，但却不适合担任领导工作。劳动模范型的班组长会被下属“指挥”得团团转，常常感叹自己是“两眼一睁，忙到熄灯”，其结果是班组长把自己的时间交给了下级，下级却把责任交给了班组长。因此，如果不对这类班组长进行领导力方面的培训是很难胜任班组长工作的。
擅长树立权威，组织能力强，讲哥们儿义气，对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们儿一样，在工作中自然也容易感情、意气用事，缺乏原则性。实际上早已把自己混同于非正式团体的小头目了，如果不从哥们儿义气中解脱出来，这班组长就做不成了。
样样事情都要亲自去做，不相信别人，事必躬亲和以身作则不同，其结果是让员工变懒。班组长总是事事冲在前，该说的、该做的、该想的你都做了。试想，如果班组长总是占着驾驶座而不让别人碰方向盘的话，怎样培养新司机，又会有谁可以在班组长疲惫的时候给他开车呢？
以上 6 种类型的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致很好的企业决策在基层却得不到有效的贯彻和执行，严重的影响了企业最终的生产安全。
新员工培训缺乏标准指导，班组安全教育少、内容较空洞；员工喜欢用经验当真理，理论教育不易被一线员工接受，岗位安全技能等专业培训不足。
“培训不到位是最大的安全隐患”。对职工的安全教育培训不够，会导致职工安全知识和操作技能掌握不牢，对岗位风险及安全隐患识别能力差，作业时安全敏感性差、缺乏自我保护意识，并成为诱发各种安全事故的主要因素。基层车间，一些员工安全知识不足、安全意识低、安全技能差，使得员工自身安全隐患增加，特别是一些借调外单位回岗、其他教育学习回岗、休假回岗的员工，安全意识往往淡薄，这就要求企业及时有效地给安全意识淡薄的员工补充安全知识、提升安全技能，提高其安全意识。
一般情况下，安全知识的学习是通过培训进行强压灌输，主要以授课的方法为主，强制员工去掌握，再结合一些事故案例来提高员工的安全意识，加上考试考核等方法给员工施压，使其不得不去努力学习和掌握安全知识。殊不知，这样的培训方式特别枯燥，职工内心是排斥的。单单地去记一些死的安全知识，不但不容易记住，即使记住了，大部分员工也只是靠死记硬背，没有充分理解这些知识，再加上上课的过程中，由于知识乏味，大部分安全意识淡薄的员工都没有用心去听、去理解。这样学习的效果自然不会好，在以后的工作实践中更无法自觉地运用这些安全知识。
“上面千条线，下面一根针”。一个企业几乎所有的工作最终都得通过班组落实推进。班组除了抓生产还要定期组织会议和活动，班组台账多、记录多、考评多，部分企业的管理部门及上级管理部门对于班组工作特点不够了解，在强化管理和精细化管理当中，出台了大量的规章制度，这些规章制度中流程繁琐，又过于重视提交材料和记录填写，片面强调痕迹管理；同时各部门之间缺乏协调联动，导致多头出台重复要求各搞一套，未从班组管理的角度进行有效提炼、整合，班组长疲于应付敷衍了事，自上而下形式主义问题较为突出。
我们都知道环境不良是常见事故原因之一，工作现场物料摆放杂乱、地面湿滑、垃圾处理不及时，通道堵塞，标识不清楚，人流、物流、信息流彼此不顺畅，在这样混乱的生产环境里工作，会给员工的身心体验带来极大的疲惫，降低了工作的积极性，易诱发人的不安全行为。
目前很多企业吸取日本优秀管理经验，在现场管理中推行了 5S管理（整理、整顿、清扫、清洁、素养），有的甚至拓展至 6S、8S等。但现场推进过程中效果常常不如人意，常看到的现象是，刚开始推广时效果是非常不错的，但随着时间的推移，现场又恢复到原来混乱的状态。分析原因主要有以下几类情况：
（1）部分班组长等管理人员话语权不够、考核激励措施不完善或不执行、未将现场整理的效果与绩效考核挂钩，导致在一些对产量要求比较高的企业，从员工角度来说，现场 5S管理既耽误生产时间又不能对他带来“直接经济效益”，大家从思想上没有认同 5S管理理念。
（2）企业在开展 5S管理后，要减少一切不必要的库存。原先在各环节有充足库存的情况下，企业运作环节衔接不畅、运作效率不高等问题被掩盖起来了。一旦实施5S管理，原来这些运作问题大量暴露出来，导致推行难度大，坚持更难。久而久之，企业现场又恢复到推广之前的混乱状态。
（3）多数制造型企业的一线员工文化程度本来就不高，如果在推广 5S过程中，制度、手册编写得晦涩难懂，文字多而配图少，则一线人员无法读懂具体的要求。配图少，也导致手册的可读性差，一线员工没有兴趣读下去，更谈不上对 5S要求的贯彻和推广了。
生产现场设备问题主要体现在维护不到位，保养不及时，记录不完整。另外由于生产计划紧，设备没有充足的时间进行保养维护，导致设备经常高负荷运转，重要设备缺乏计划性维护，只能故障性维护，导致设备可用性下降。此外随着生产现场设备接近使用寿命周期的末期，可能到了要彻底更换的地步，此时一旦企业必要的设备检查、报废制度执行不到位，安全风险陡增。更重要的是组织机构、责任落实不清、管理混乱，比如部分设备上面油污比较重、个别上面缺螺栓或者坏了没有人维修。深层次原因是设备管理缺乏统一的规范制度要求，没有人进行定期维修，也没有人进行监督。
班组安全管理过程中各层级存在普遍性的“部署”和“落实”之间“两张皮”的现象，责任制落地难，深层次原因是考核体系不健全，企业考核体系主要存在如下 4 个问题：
（1）缺少对公司责任目标的层次分解、量化。班组没有结合自身实际情况对上级部门的目标进一步分解、量化，绩效考核就没有具体的依据，无法得到客观的考核结果。
（2）没有充分调动各层级人员的积极性。在考核管理中，企业只交给人力资源部或个别部门执行，忽视了各级管理者和员工的参与，并且未给班组长充分授权，导致基层管理缺乏抓手。
（3）考核结果没有得到充分应用。绩效考核结果没有与工资、个人成长挂钩，或者只与工资部分挂钩，与其他管理决策关联不大。长此以往，会导致员工对考核的不信任和不重视。
（4）缺乏有效的反馈机制，轻视与员工的沟通。考核是个双向沟通的过程，完整的考核体系包括计划、执行、考核、反馈，缺一不可。如果班组没有对考核进行反馈，员工无法对班组长的决策加以改进。
企业缺乏安全文化引领表现在人文关怀不到位、组员沟通不畅；安全氛围不浓郁，员工的安全意识停留在“要我安全”阶段；更有甚者，一些企业自上而下安全价值观消极，倡导“生产第一”，甚至认为发生事故是难以避免的。这些消极、负面的“文化”助长员工侥幸心理，从而养成大家的不安全行为习惯，最终导致事故发生。企业在抓基层班组建设时，往往会忽略安全文化建设，殊不知安全文化建设可以从根本上引导正确的安全价值观和安全行为，好比中医不仅能治标还能治本，安全文化建设就是一剂“整治安全生产根问题”的好中药。
班组建设虽然面临着诸多问题和挑战，但并没有所想象的那么困难，只要花费适当的时间和精力就能够做好。各个企业的历史传承与现实条件都存在差异，企业及班组层面在深入总结思考分析自身存在问题的同时，学习借鉴国内外先进经验和做法，在把握精髓和实质的基础上灵活运用，加强对职工进行经常性的安全生产教育和培训，关注人员的身体、心理状况和行为习惯，加强对人员的心理疏导、精神慰藉，不拘泥于形式，结合自身情况探索具体可行的方法，开展安全管理标准化班组创建活动，不断实践不断改进，造就一个个朝气蓬勃、充满生机的安全班组。