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在伯克希尔-哈撒韦公司2014年的年度股东大会结束之后，我问沃伦·巴菲特，这本书应该由谁来写推荐序。他立即提议让汤姆·墨菲来写。汤姆·墨菲是一位富有传奇色彩的经理人，巴菲特曾说，墨菲是他学习的标杆。后来，巴菲特又进一步解释说：“我学到的大部分关于经营管理方面的知识，都是墨菲教给我的。我恨自己没能更早一点运用这些知识。”当我把巴菲特的意见转达给墨菲时，墨菲谦虚地说，自己够不上成为巴菲特的人生榜样，但他还是同意为本书撰写推荐序。对此，我深感荣幸。
——劳伦斯·坎宁安
不知道从什么时候开始，巴菲特渐渐变得广为人知。1986年，一家名为大都会（Capital Cities）的小型传媒公司收购了广播巨头美国广播公司（ABC），巴菲特为这笔交易提供了18%的资金，当时几乎没有人知道他的名字。只有少数投资者知道巴菲特的投资经历，华尔街也在试图增进对他的了解。但公众还没有见过这位低调的奥马哈分析师。人们不曾想到，日后巴菲特会成为美国商业领域的首席导师，吸引大批国际媒体的关注，大家都对他的洞见求知若渴。人们更不曾想到，有朝一日，巴菲特还会赢得美国顶级金融精英人士的关注和尊重，是他让商业变得通俗易懂，使之能够为普罗大众所接受。
但那还是1986年，没人能预测到巴菲特未来的人生走向。在随后的几十年里，巴菲特缔造了一家价值3000亿美元的伟大公司。
巴菲特每次收购一家公司，其投资艺术都会让我们这些相交多年的老友惊叹不已。劳伦斯·坎宁安教授撰写的这本书，内容翔实，案例丰富，全面介绍了巴菲特打造伯克希尔的伟大征程，系统总结了一个组织长期保持繁荣发展的经验教训。
1969年，我通过一位哈佛商学院的朋友认识了巴菲特，他和巴菲特一起做过投资。我立刻意识到自己有多幸运：巴菲特可以说是我见过最聪明的人。没过多久，我就飞到奥马哈，邀请他收购我所在的大都会通讯公司，并加入我们的董事会。巴菲特说我们公司开价太高了，我说并没有，但还是没能做成这笔生意。巴菲特说，他不想做董事，但他又主动提出，如果需要的话，他愿意做我的顾问。最终，我得到了一位最有价值的导师，尽管他不是我们的董事，这已经是最棒的了。有多少人能像我这么幸运？顺便说一句，我当时的开价没问题！
在大都会和美国广播公司的交易完成之前，我记得巴菲特对我说过一席话。他提醒我，我低调隐秘、闲云野鹤的快乐生活即将面临改变。我肩负着新的使命，责任重大，事无巨细。但有一件事是肯定的：因为我将领导一家电视广播网络公司，我再也不能隐姓埋名了。我准备好接受这种翻天覆地的改变了吗？
巴菲特很可能也问过自己这个问题。大都会和美国广播公司合并，巴菲特最终加入了我们的董事会。巴菲特更频繁地出现在纽约和华盛顿，他曾是《华盛顿邮报》的董事会成员，这让他曝光在公众面前，并引起媒体广泛报道。巴菲特继续婉言谢绝采访和演讲的邀约，但是他的人格魅力已经发散出来，他就像是一个色彩斑斓的精灵，弹着尤克里里向我们款款走来。从后视镜里看，我们这些早就了解巴菲特的人很清楚他与众不同的独特性和由内而外的吸引力。巴菲特的国民度，以及随之而来的新闻关注度，并不令人感到意外。
距离大都会以30多亿美元的价格收购美国广播公司已经过去了近30年。与今天的交易规模相比，那笔交易显得“小巫见大巫”，但在当时，这已经是全球规模最大的非石油类并购案。在此期间，巴菲特的事业快速发展，甚至呈现出指数级增长。伯克希尔的发展轨迹始终如一，天衣无缝，以至于巴菲特自身的职业转型几乎无人注意。从商之初，巴菲特是一位早熟的“选股人”和投资者，如今他已成为全球最大企业集团之一的CEO。劳伦斯·坎宁安教授的这本书，按照时间顺序，巧妙地记录了这一发展历程。与此同时，坎宁安教授结合多年来撰写巴菲特投资人生、研究伯克希尔公司业务的经验，帮助我们理解这一切是如何发生的。
我们这些早年就认识巴菲特的老友，都清楚了解那些让他变得卓然超群的技能。巴菲特邀我给他提供建议，我欣然领命。很快地，我就见识到巴菲特看企业时除了面面俱到，还着眼于长期的展望。我把我们的谈话看作“企业并购入门”——巴菲特闭着眼睛也能教这门课。在那些日子里，我将百分之百的精力都专注于大都会的成长和发展。后来，我遇到了一位很好的搭档——丹·伯克（Dan Burke），他负责公司的运营，在他的帮助和支持下，我才有机会去实现梦想。巴菲特让这些梦想变得更加宏大。我专注于寻找那些可以购买和改善的资产，比如逐步壮大的电视台和广播电台，还有报社。在伯克希尔及其子公司，巴菲特做了大量这样的工作。如果我需要倾听其他人的意见，巴菲特总是在我身边。从巴菲特身上，我真的收获良多；他也慷慨地声称，从我这里受益匪浅。作为伯克希尔-哈撒韦董事会的一员，巴菲特一直在教导我，并给我带来源源不断的惊喜。
巴菲特非常擅长学习成功的企业家精神，他非常理解一门生意是如何从一砖一瓦到发展壮大的，这需要有精妙绝伦的主意、永不枯竭的动力，以及坚忍不拔的品格。我们都是分权管理哲学的坚定支持者：谨慎地雇用关键人员，然后把决策权下放，总揽大局并拒绝事必躬亲的诱惑。换言之，疑人不用，用人不疑。
然而，去中心化并不总是灵丹妙药。我们常常提醒自己，在错误的环境中，与去中心化相伴相存的，是混乱和无序。高层一项错误的用人决策会影响整个条线的招聘结果。我们都有过这样的经历。如果我们走运的话，这样的判断错误很少，而且很快就会被发现。如果不走运的话……我的话点到为止。
对于大都会来说，去中心化是行之有效的。因为这家公司是一个松散的联盟，在大多数时候，它是由很多分散的独立运营单元组成的。但考虑到大家相隔的距离较远，让经理人确切地知道我们想让他们做什么，这一点是至关重要的。我们努力让大家树立成本意识，使其成为我们公司基因的一部分。我们希望经理人能够自主决策，我们承诺会在一个相对较长的时间周期内评价经理人的业绩表现。在所有的管理会议上，我们始终强调一种基本的、自主的管理哲学，以至于经理人们几乎对这些话倒背如流——每次大型会议和年度报告都从以下信条开始：
去中心化是我们管理哲学的基石。我们的目标是雇用我们能找到的最优秀的经理人，并赋予他们履行工作职责所需要的责任和权力。每个部门自己做决定，由公司管理层负起基本责任，符合公司管理的基本原则。在财务预算方面，每年制定一次，每季度审查一次，由负责预算的运营单位发起。我们对我们委任的经理人寄予厚望。我们希望他们永远保持成本意识，充分认识并大力挖掘销售潜力。但最重要的是，我们希望他们能像优秀的市民一样，认真管理他们的业务，并利用他们的资源造福社区。
在管理实践中，上述原则发挥了积极作用。我们的高管们都以保持低成本运营为荣。事实上，在财务预算会议上，你经常会发现高管们竞相争当最有效率的“守财奴”。成本控制是我们公司文化的基石，我们就是以此为基础建立的。还有两项要素是为了让所有这些原则发挥作用。其中之一是激发经理人对自身职业的使命感和自豪感。他们有自己的底线，也拥有自己事业上的成功和声誉。他们很珍视组织赋予他们的权力，并且认为这种充分授权是一种激励。另一项要素是，我们建立了一套系统，对经理人进行了适当的奖励，认可他们的表现，鼓励他们对公司做出长期贡献。
时光回到1986年，我们完成了与美国广播公司的合并。一夜之间，我们公司的规模扩大为原来的四倍。当时，我们评估了快速合并这两家公司的最佳方式。我们认识到，在业务方面，我们面临着经济上的急剧变化。在交易结束后的几天内，我们召集了两家公司的高管，在一个场外会议上宣布对管理层进行调整，并缩减人员规模。
巴菲特参加了我们的会议，并通过问答环节强化了我们的管理哲学。后来，这成为我们每年的传统节目。大约有200名企业高管开始了解到巴菲特的能力和特点，以及他与众不同的思维方式。巴菲特是一位天赋极佳的老师，拥有化繁为简的超能力。他的才华、他的幽默感，以及他将问题和事件置于历史背景下考量的能力，都令高管们赞叹不已。他们看到的巴菲特务实而又理性，骨子里是一名乐观主义者。除此之外，巴菲特每次展现出来的幽默都恰到好处。
例如，巴菲特曾经告诉我们：“在招聘时，你应该看重三项品质，刚正不阿、富有智慧、充满活力。如果不具备第一项品质，那么另外两项品质就会害了你。”
通过这句话，巴菲特传递的信息是，员工的品格是建立一家公司的关键，这也是我们的观点。巴菲特明白，高层要善于传递关键信息，这样每个人都有明确的心理预期。我们达成了共识，我们选择的沟通方式之一就是遵从我们的信条。我们从“去中心化是我们公司的基石……”开始，并以下面的思想作为结尾：
关于利润，你已经听得很多了。你可以不做预算，你也可以犯错，但只能是诚实的错误。如果你用不道德或不诚实的行为败坏了自己和公司的声誉，在大都会/美国广播公司就没有第二次机会了。
如果我还年轻，这就是我想要为之工作和成长的公司。我希望你也这么想。
我们试图在大都会/美国广播公司灌输的价值观，与伯克希尔-哈撒韦及其旗下子公司的价值观相似。从表面来看，伯克希尔五花八门的各种业务似乎各不相同，但事实上，正如坎宁安教授在书中所讨论的那样，尽管它们跨越了多个行业，但被某些关键的价值观联系在一起，比如自主管理权、企业家精神、节俭和正直。这不是巧合和偶然。
巴菲特希望与他尊重和钦佩的人一起工作，这对他非常重要。巴菲特一直在寻找那些价值观与他相同的公司，然后在伯克希尔-哈撒韦公司不断巩固这些价值观。
正如本书所展示的那样，这些伟大的举措和成就，为公司维系稳定基础、保持基业长青做出了重大贡献。
汤姆·墨菲