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关于企业文化，巴菲特喜欢引用英国前首相温斯顿·丘吉尔的名言：“我们塑造了建筑，然后建筑开始塑造我们。” [1] 那些子公司，都是自行选择成为伯克希尔家族的一员的。那些企业主，除非他们认可公司文化的规范和标准，否则他们不会把公司卖给伯克希尔（当然，伯克希尔也不会买他们的公司）。
任何组织的企业文化都是复杂的，尤其是像伯克希尔这样大型和多元化的企业集团。企业文化是由一系列共同的信念、实践和观点所定义的，这些信念、实践和观点决定了一家企业的预期，并影响着员工对待同事、客户以及股东的态度。 [2] 企业文化通常由高层定调，并通过日常决策、应对挑战和危机渗透到整个组织中。公司的价值观是企业文化的核心，因为它们为公司的目标和愿景建立了标准。 [3]
在伯克希尔，这些价值观的形成，首先源于巴菲特为识别潜在子公司而制定的收购标准。1986年，伯克希尔在《华尔街日报》上刊登了一则广告，表明其对收购的兴趣，并详细列明了收购的标准。此后，这些统一的收购标准每年都会公布在伯克希尔的年度报告上。除了对年度盈利的最低门槛要求从当年的500万美元上升到现在的7500万美元以外，其他的收购标准从未改变过，包括：已被证明的盈利能力、良好的股本回报率（无杠杆或低杠杆）、精细的管理、简单的业务以及合理的价格。
另一种有助于塑造伯克希尔价值观的正式表达方式，是一系列与所有者相关的商业原则，这些原则定义了伯克希尔及其子公司如何与大股东及其他投资者打交道。与收购标准一样，这些商业原则也会在伯克希尔的年报中公布。这是一份令人印象深刻的清单，列出了巴菲特——这位伯克希尔CEO赖以生存的15条原则。例如，尽管伯克希尔采取公司制，但巴菲特仍将它看成一家合伙企业；尽量少用借来的钱；根据1美元的再投资是否至少能增加1美元的股东价值，评估是否将利润用来再投资或支付股息；永远持有这些子公司。最重要的是，这些原则反映出巴菲特始终秉持着“股东第一，员工第二”的经营理念。巴菲特在经营管理上的信仰有力地维护了股东权益。巴菲特钦佩那些把自己当成所有者一样去经营企业的经理人。
这种思维模式从一开始就树立起伯克希尔重视预算和精明投资的价值观。
伯克希尔与所有者相关的商业原则，尤其是将伯克希尔视为合伙企业的理念，关注的是股东。伯克希尔不仅将其股东视为公司股权的短期持有者，还将其视为永远的商业合作伙伴。在伯克希尔，这样的价值观蔚然成风，因为它的子公司（包括许多家族企业）都在为自己寻求一处永久的归宿，而伯克希尔一直以永远持有和经营子公司为原则。股东是主人，包括巴菲特在内的伯克希尔及其子公司的经理人则是管家。与所有者相关的商业原则还强调，伯克希尔的CEO和控股股东将忠实地将其他外部股东视为合作伙伴，而不仅仅是资金来源。
伯克希尔的上述做法成功地吸引了这样一批股东群体，他们对美国企业界来说是与众不同的：伯克希尔的股票成交量只有其他大型上市公司的大约1/5，其年度股东大会的出席率高得异乎寻常（近年来吸引了35000人），公司的股东大多是个人和家庭（其他大型上市公司的大部分股票大多由金融机构或共同基金持有），并且股东拥有高度集中的投资组合。
作为一家企业集团，伯克希尔的股东接受伯克希尔作为一家合伙企业的概念，他们拥有的不仅仅是流动的股票，还是永久的股份。
虽然自1988年以来，伯克希尔就在纽约证券交易所上市，但它保留了巴菲特早年经营私人投资公司时继承下来的合伙制特征。例如，伯克希尔的董事会一直都是由巴菲特的朋友和家人组成的：巴菲特已故的妻子苏珊，曾担任董事很多年；他们的儿子霍华德，自1993年起担任董事；巴菲特最好的朋友查理·芒格，自1978年起担任董事；奥马哈商人小沃尔特·斯科特，自1988年起担任董事；芒格-托尔斯-奥尔森律师事务所（伯克希尔经常向其咨询收购和其他法律事务）合伙人罗纳德·奥尔森，自1997年起担任董事。
2003～2004年，伯克希尔董事会进行了扩员，加入了长期业务伙伴唐纳德·基奥和汤姆·墨菲。基奥是伯克希尔持有大量股权的可口可乐的资深高管。墨菲则长期担任伯克希尔投资的大都会/美国广播公司的CEO。其他入选董事会的人士，还包括巴菲特自1962年以来的老友，来自纽约的投资家桑迪·戈特斯曼，以及巴菲特自1991年以来的朋友，微软公司创始人比尔·盖茨。
伯克希尔的董事们，其行为方式就像股东一样：他们购买大量伯克希尔的股票，仅领取象征性的工资，没有股票期权，也没有其他公司董事会认为理所当然的董事责任保险。巴菲特拥有伯克希尔超过40%的股份，其他董事及其家人，以及他们所经营机构的客户，共同拥有伯克希尔超过10%的股份。
除此之外，董事会对伯克希尔文化最重要的贡献，是确认并强化巴菲特不断注入的价值观。
与许多企业集团不同的是，伯克希尔总部没有运营经理，只有一小群专注于财务报告的管理人员。1981～1993年，迈克尔·戈德堡负责管理伯克希尔旗下的一系列企业，他进行了一些高管的职位变动。 [4] 例如，在任命布拉德·金茨勒担任范奇海默兄弟公司总裁之前，戈德堡曾让他管理一系列保险公司（在查尔斯·哈金斯退休后，巴菲特又让金茨勒管理喜诗糖果）。 [5] 1999～2011年，中美能源公司（现为伯克希尔-哈撒韦能源公司）的CEO戴维·索科尔一直奔走于各兄弟子公司之间，为它们处理各种棘手的问题。在他之后，年轻的经理人特雷西·布里特·库尔也一直为有需要的子公司提供帮助。但是，除了这些有限的资源支持和偶尔更换CEO之外，子公司还是得靠自己来物色管理人才。它们的董事会（如有）往往规模很小（通常只有三名成员），也很少开会（可能一年一次）。
伯克希尔的企业文化，是其在收购和拥有所有权的过程中发展起来的文化，以及所有子公司经营文化的总和。这些子公司的故事，经由创始人自己或其他权威人士讲述，反映了定义其企业文化的信仰、实践和观点。一家企业的文化历史，包括公司创始人的传奇、公司面临的挑战以及公司转型的考验。 [6]
企业文化事关重大，因为它能转化为企业的经营业绩。例如，如果一家公司的管理层和股东都拥有“长期主义”的愿景，它就能更好地抵御金融动荡。以节俭和保守主义闻名的公司不太可能违约，因此享有较高的信用评级和较低的借贷成本，这些公司的股票价格往往波动性更小，这些特质都会吸引投资者。
一家以诚信闻名的企业，如果和供应商、员工以及客户的地位颠倒过来，相应地也会得到诚信的对待，通常这样的企业会赢得更多的好感和合作机会。在商品销售、制造、服务或其他商业活动中，卓越的声誉可以在关系开始时为交易增加谈判的筹码，也可以在应对周期性逆境时展现出更强劲的韧性。
[7]
一项针对数百家大公司的研究表明，那些展现出强有力的积极企业文化的公司，能获得超高的经济效益。 [8] 还有一些学者探讨了这种文化如何在商界赢得尊重。 [9] 拉吉·西索迪亚教授和全食超市联合创始人约翰·麦基认为，在追求经济利润的同时，也要追求无形价值，这样公司才能更好地实现长期的经济价值。 [10] 罗伯特·蒙大维靠着将纳帕谷发展成知名酿酒基地，赚了一大笔钱，他说在他成功的背后，是对无形的卓越精神的追求。 [11] 然而，衡量或确认这种无形资产的特殊优势和经济价值的过程并不总是容易的。在本书的第二部分（第4章至第13章），我们将通过伯克希尔及其子公司的众多案例，来阐明这些无形资产的价值。
企业文化是一个现代概念，类似于团队精神等模糊的概念，比投资回报等严肃的商业分析工具更难定义。文化是一个柔软而广义的变量，它是一系列要素输入的结果，而这些要素可能是相互冲突的。不管是被称为企业文化还是别的什么，对伯克希尔作为一家机构的定位、业绩和持久性而言，一系列离散特质的反复出现非常重要。
通过检视子公司来确定伯克希尔的文化，并不意味着每家子公司都具有所有特质，或者每项特质都适用于每家子公司。比如在一支优秀的篮球队中，有竞争力的运动员往往是速度又快，身体又壮，个子又高。但并不是每名球员都必须具备这三种特质。一些球员不高但是速度快、身体壮，而另外一些球员速度不快但是又高又壮，这样的团队就可以获得成功。所有球员的这些特质加在一起，就形成了一种团队特质。团队特质不仅包括每位球员特质的总和，还包括教练灌输的职业规范，如体育精神和团队精神。类似地，伯克希尔的精神特质，虽然不一定在每家子公司都普遍存在，但在高层定下基调以后，它们共同创造了伯克希尔的企业文化。
商业领袖往往通过推广或示范特定的价值观来建立企业文化。价值观有助于决策，它会激励和吸引志同道合者，并排斥和驱逐三观不合者。 [12] 价值观很有黏性——它很难发生变化，而且往往经久不衰。价值观传达得越简明，往往就越持久。企业领导者越早挖掘出共同价值观的潜力，企业文化就会变得越有弹性，为领导者提供持久的精神财富。表3-1给出了一张关于伯克希尔文化特质的缩略图，我将在本书第二部分对其做进一步详解。我本来就是一名教授，为了方便大家记忆，我找到了一种方法，把所有的特质写成了“藏头诗”，这些特质的首字母拼在一起，正好是BERKSHIRE。
表3-1 伯克希尔的文化特质
[1] E.g., Berkshire Hathaway, Inc., 2010 Annual Report , chairman's letter.
[2] See, e.g., Eric Van den Steen,“On the Origin of Shared Beliefs (and Corporate Culture),” Rand Journal of Economics 41 (2010):617.
[3] See Terrence E.Deal and Allan A.Kennedy, Corporate Cultures:The Rites and Rituals ofCorporate Life (Reading, Mass.:Addison-Wesley, 1982).
[4] Anthony Bianco,“The Warren Buffett You Don't Know,” BusinessWeek , July 4, 1999.
[5] See Ronald Chan, Behind the Berkshire Hathaway Curtain: Lessons from WarrenBuffett's Top Business Leaders (Hoboken, N.J.:Wiley, 2010), 100.
[6] See L.J.Rittenhouse, Investing Between the Lines (New York:McGraw-Hill, 2013).
[7] Craig E.Aronoff and John L.Ward, Family Business Values (New York:Palgrave Macmillan 2001, 2011), 16:“A stable, trustworthy...firm with a long-term orientation has a distinct competitive advantage.”
[8] See John Kotter and James Heskett, Corporate Culture and Performance (New York:Free Press, 1992).
[9] See Deal and Kennedy, Corporate Cultures.
[10] See John Mackey and Rajendra Sisodia, Conscious Capitalism:Liberating the HeroicSpirit of Business (Boston:Harvard Business Review Press, 2013);and James Collins and Jerry Porras, Built to Last (New York:Harper Business 1994).
[11] See Robert Mondavi and Paul Chutkow, Harvests of Joy:How the Good Life BecameGreat Business (Boston:Houghton Miffiin Harcourt, 1998).
[12] Aronoff and Ward, Family Business Values , 8-10.