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到1986年，伯克希尔旗下已经拥有了一系列公司，从糖果生意到保险业务，并通过接下来的两笔收购继续进行多元化投资。那一年的早些时候，由拉尔夫·谢伊领导的斯科特-费泽公司，其管理层提出了一项杠杆收购计划。这项收购计划引起了股市狙击手们的注意，其中包括臭名昭著的资本大鳄伊万·博斯基。 [1] 巴菲特在报纸上关注到了这场引人注目的股权之争，并最终给谢伊写了一封信。巴菲特强调，伯克希尔对恶意收购非常厌恶。他告诉谢伊，如果谢伊想达成一项友好交易，请打电话给他。这次收购为伯克希尔带来了一系列新的业务，包括金厨刀具、寇比真空吸尘器和《世界百科全书》。
斯科特-费泽公司成立于1914年，当时乔治·斯科特和卡尔·费泽在克利夫兰建立了一间机械工厂，他们在那里生产军用手枪。 [2] 20世纪20年代，他们与当地发明家吉姆·寇比成立了一家合资企业，生产同名吸尘器。斯科特、费泽和寇比三人一起做生意，不仅完善了产品，而且通过独立的经销商开展了直销业务。在随后的几十年里，寇比真空吸尘器成为美国家庭的主要生活用品，累计卖出了数百万台。从20世纪20年代到20世纪60年代，除了销售这种产品之外，斯科特-费泽几乎什么也没做。
但在20世纪60年代末，借助当时出现的一波建立大型企业集团的浪潮，斯科特-费泽将自己转变为一家多元化的公司。很快，它就建立了31个不同的业务运营部门，提供从链锯到拖车栓钩的产品，每个部门都由部门主管自主管理。1974年，谢伊成为公司总裁，他卖掉了一些子公司，并增加了一些新的子公司，其中就包括1978年收购的“皇冠上的明珠”——世界图书出版公司。
到1986年，斯科特-费泽已经发展成为一家规模可观的上市企业集团，且维持着较低的债务水平。对那个时代的收购者和杠杆收购运营商来说，斯科特-费泽的业务组合颇具吸引力。杠杆收购者可以通过出售单个部门来偿还贷款，并由目标公司承担额外的信贷，从而为收购提供资金。而且，斯科特-费泽的管理非常专业，在许多领域拥有行业领先的产品服务和已被证明的盈利能力。不出所料，斯科特-费泽的业务组合对巴菲特也颇具吸引力，因为斯科特-费泽就是未来伯克希尔的微缩版。伯克希尔支付了3.15亿美元，承诺给予谢伊和他的团队在管理上的自主权，并向公司和股东承诺永续经营。巴菲特的这两项承诺，与博斯基的所作所为形成了鲜明的对比。
1986年，伯克希尔还进行了另一笔收购，这笔收购将公司带入了下一个新行业。1986年1月15日，伯克希尔的长期股东，来自辛辛那提的罗伯特·赫德曼给巴菲特写了一封信。赫德曼自我介绍说，他是范奇海默兄弟公司的董事长，而巴菲特从未听说过这家公司。后来，巴菲特和赫德曼在奥马哈见面时，赫德曼解释说，从1842年开始，范奇海默就开始生产和销售制服，业务面向劳教、消防、军事、警察、邮政和运输等公共服务行业。范奇海默公司的客户包括美国海军、辛辛那提和洛杉矶的警察部门，以及波士顿、芝加哥和旧金山的交通运输部门。
赫德曼的父亲沃伦·赫德曼于1941年加入范奇海默公司。在沃伦之后，继任者先是他的儿子罗伯特和乔治，最后是罗伯特和乔治的后代加里、罗杰和弗雷德。创新一直是范奇海默的灵魂，它生产的商品包括与联邦当局合作，为执法人员设计的专业裤装。由于一系列法律要求政府机构“购买美国货”，来自政府部门的合同和订单帮助这家纺织品制造商有效应对了外国廉价劳动力和国际航运发展带来的挑战。
然而，1981年，在一次杠杆收购中，范奇海默公司被卖给了一家外部投资集团。不过，作为管理层的赫德曼家族保留了部分股权。尽管债务负担沉重，但公司对预算的重视，使其有能力履行偿债义务。到1985年，范奇海默公司已经偿还了很大一部分债务，并提高了其股本的内在价值。赫德曼认为，是时候让外部投资者离开了。
在赫德曼看来，伯克希尔会是一个很好的买主。这个家族的几代人都喜欢经营自己的生意，他们希望能这样一直继续下去，不受新所有者的干涉，也不担心因为新所有者的一时兴起被卖掉。
巴菲特同意了，他喜欢范奇海默公司出色的历史盈利记录和卓越的行业领导能力，并钦佩其尽心尽力的家族管理作风。伯克希尔-哈撒韦公司以4600万美元的对价收购了范奇海默公司84%的股份，赫德曼家族保留了剩余16%的股份。值得注意的是，伯克希尔没有派人到辛辛那提进行实地考察，范奇海默公司也没有派人进行任何针对伯克希尔的尽职调查。事实上，自从联邦法官无理地指责巴菲特在收购《布法罗新闻报》的交易中没有进行尽职调查以来，巴菲特就一直以不做尽职调查为荣。这么看来，巴菲特之前对伯克希尔-哈撒韦纺织厂和喜诗糖果巧克力工厂的实地调研，和他后来的风格相比，显得有些格格不入。
范奇海默公司和斯科特-费泽公司完全不同。范奇海默公司是一家历史悠久的、延续多代的私人家族企业，专门为机构客户量身定制业务。这是一家巴菲特闻所未闻的小公司，它是由所有者（同时也是管理者）经营的。在伯克希尔收购范奇海默公司之前，它的管理者带领公司幸运地扛过了来自杠杆收购的挑战。斯科特-费泽公司则是另外一种情况，它在20世纪60年代后期形成了企业集团，并从事多种业务，通过独立的分销商和经销商网络开展商品零售业务。作为一家大型上市公司，它的一举一动都备受巴菲特关注。斯科特-费泽一直由一群职业经理人管理，他们将公司出售给伯克希尔，而不是杠杆收购者。两家公司甚至连交易结构也有所不同：伯克希尔持有斯科特-费泽公司100%的股权，但是范奇海默公司的家族所有者保留了16%的股权。
吸引巴菲特的是这两家公司的共同之处，即高效优良的经营管理、久经考验的盈利能力和保持领先的行业地位。另一个共同点是他们都看重公司经营的自主性和持久性。斯科特-费泽的管理层和股东都拒绝博斯基的杠杆收购——事事过问的控制和一一拆分的清算，支持巴菲特和伯克希尔提倡的自主管理和永续经营。在经历了杠杆收购之后，赫德曼家族向巴菲特求助，巴菲特在伯克希尔为他们提供了永远的港湾，并放手让他们自主管理。
今天，伯克希尔旗下的子公司从事着许多互不关联的业务，每个子公司都以自己的方式为伯克希尔做出贡献。为了有效管理这些多元化的经营部门，在致伯克希尔股东的年度信件中，巴菲特概述了四大业务领域，并进一步细分。第一大业务领域是保险业，在伯克希尔公司的历史上，保险业务对其商业价值贡献最大。第二大业务领域是受监管的或资本密集型的行业，这是伯克希尔的新业务，它在收入和利润方面的贡献正变得越来越重要。第三大业务领域是金融和金融产品事业群，金融业是四大业务领域中体量最小的，但绝对规模也相当可观。第四大业务是一系列分布广泛的公司集群，业务范围涵盖各种类型的制造业、服务业和零售业，其中包括范奇海默公司和斯科特-费泽公司。
伯克希尔的保险业务，既有承保个人汽车保险（比如盖可保险）和承保大型商业风险（比如通用再保险和国民赔偿保险公司）的大公司，也有从事各种保险业务的数十家小公司，其承保范围涵盖从船舶海运到工伤赔偿的各种保险。总而言之，伯克希尔的保险部门，几乎可以为你能想到的一切提供保险——从你邻居的汽车到城市的摩天大楼，从街角附近的咖啡小店到世界上最大的航空公司，都在承保的业务范围内。
伯克希尔的第二大业务领域，受监管的或资本密集型行业，涉及两项不同的业务活动。一个是能源，仅有一家公司，即伯克希尔-哈撒韦能源公司（前身为中美能源公司），这是一家投资于能源领域的全球企业集团，业务领域包括太阳能和风能，并对天然气管道业务有所涉猎。另一个是交通运输，以伯灵顿北方圣达菲铁路公司（北美最大的铁路公司之一）为首。伯克希尔在运输领域的业务还包括两家专业航空公司：提供飞行员培训的飞安公司，以及率先开展飞机部分所有权业务的利捷航空。此外，还包括森林河房车，它是游艇和大型旅行车制造商。
伯克希尔的金融业务包括三家公司，它们的融资业务可能相似，但产品却大相径庭。这三家公司分别是：房屋制造领域的建筑商、销售商和融资者——克莱顿房屋公司，从事家具租赁业务的CORT商业服务公司，以及从事卡车设备租赁业务的XTRA公司。
伯克希尔的最后一个业务领域，也是范奇海默公司和斯科特-费泽公司所在的领域，包括八个细分领域。这些细分领域，商业活动有类似的方面，也有完全不同的方面。例如，喜诗糖果和冰雪皇后同属于食品饮料行业，但这两家公司的商业模式明显不同，喜诗糖果是自营连锁的模式，而冰雪皇后则采取特许经营的模式。
伯克希尔的珠宝子公司包括三家零售商——本-布里奇珠宝、波仙珠宝和赫尔兹伯格珠宝公司，还有一家珠宝制造商和批发商Richline。家居家具业务与珠宝业务平行，包括四家同类型的零售商：乔丹家具、内布拉斯加家具城、威利家居，以及明星家具，还有一家生产相框的企业拉森-朱赫（Larson-Juhl）。同样地，新闻媒体领域也包括许多当地报纸，比如《布法罗新闻报》《奥马哈世界先驱报》《里士满时讯报》（ Richmond Times-Dispatch ），以及一家名为美国商业新闻社（Business Wire）的国际新闻发布服务商。
伯克希尔的建筑业务领域包括佳斯迈威（生产建筑材料）、顶点砖材公司（墙砖）、本杰明-摩尔涂料公司（油漆）和迈铁公司（钢材连接器）。服饰领域包括布鲁克斯、鲜果布衣、伽蓝、布朗鞋业和贾斯廷，这些品牌一起提供了几乎所有品种的鞋类——牛仔靴、正装鞋、工作靴、高尔夫球鞋和跑鞋，以及运动装备、儿童服装、内衣，服装部门还包括生产制服的范奇海默兄弟公司。
销售领域则是各种公司的“集合”，包括TexTronics或创科集团（负责销售电子产品）、宠厨（厨房用具）和东方贸易（派对礼品）。其细分领域还包括Chore-Time Brock（农业设备制造商）、路博润（特种化学品制造商）、伊斯卡（全球金属切削集团），以及综合企业集团斯科特-费泽和玛蒙集团。
按照业务条线划分，伯克希尔的子公司具有多元化的特征，这几乎与每一项可衡量的指标的多元化相匹配——包括估值、收购价格、公司规模、就业人数、对伯克希尔的经济贡献，以及各种财务表现，等等。人们可能会预期，把所有这些公司放在同一个屋檐下，它们会呈现某种程度的同质性。比如说，这些公司都遵循着巴菲特最初的投资原则，保持着一致的低市净率，或者采用传统价值投资的过滤方法，维系着最低的市盈率水平。但事实并非如此。伯克希尔旗下子公司的共性不会在这些指标中找到，而是隐于无形之中。
1986年，伯克希尔为收购范奇海默公司支付了4600万美元，为收购斯科特-费泽支付了3.15亿美元。这预示着，在之后数十年时间里，伯克希尔支付的收购价格区间将非常宽泛。在接下来的10年里，伯克希尔的收购价格从不到1亿美元到23亿美元不等（这笔23亿美元的交易，用于收购盖可保险50%的股权）。在接下来的20年里，伯克希尔收购的规模和范围不断扩大，许多交易的规模在4亿～9亿美元之间，有几笔超过10亿美元，还有几笔超过100亿美元（见表2-1）。
这些收购价格意味着，就市盈率或市净率而言，伯克希尔对不同的子公司有着不同的估值基准。伯克希尔各子公司的市盈率范围从8∶1到超过30∶1，市净率从低于1∶1到超过5∶1（见表2-2）。市盈率或市净率倍数的范围，反映了子公司的多元化，以及在不同时期，针对不同业务类型（如保险、金融、制造、零售、服务和公用事业），适用着广泛的估值标准。例如，与服务或零售业务相比，资产密集型的制造业公司可能在市净率上的估值更低。
表2-1 收购价格
注：表格中的数据，系伯克希尔各阶段收购的加总金额。
表2-2 价格比率
注：表格中的大部分数据来自彭博社（Bloomberg）。市盈率（PE）的计算公式是：用公开的交易总额除以目标公司过去12个月的净利润。市净率（PB）的计算公式是：用公开的交易总额除以目标公司的净资产。对于因破产而被并购的鲜果布衣（净利润和净资产均为负值），其市盈率的计算，以息税折旧摊销前利润（EBITDA）为基准；其市净率的计算，以企业价值为基准。飞安公司和喜诗糖果的数据，均来自伯克希尔-哈撒韦公司的年报。
伯克希尔旗下的子公司对总部做出的业绩贡献也大小不一。2013年，伯克希尔的总营业收入为1820亿美元：其中1300亿美元来自非保险业务，370亿美元来自保险业务，150亿美元来自投资和其他业务。 [3] 其中一些子公司的营业收入不到2.5亿美元，大多数子公司超过10亿美元，少数子公司高达100亿美元，其中有一家公司（麦克莱恩）的营业收入接近460亿美元。如果伯克希尔旗下子公司都是独立的公司，那么以2013年的营业收入是否达到50亿美元为标准，将有8家公司入选《财富》世界500强企业（见表2-3）。伯克希尔子公司雇用的员工数量也各不相同，少则不到一百人，多则达到三四万人（见表2-4）。
表2-3 伯克希尔子公司的营业收入和税前利润
注：路博润的营收和利润数据只是估计值。国民赔偿保险公司的营收和利润数据，包含了伯克希尔-哈撒韦再保险集团和伯克希尔-哈撒韦基本保险集团的运营。
伯克希尔旗下子公司具有风格迥异的财务特征。利润率（利润除以营业收入）从1%到25%不等。相比起来，资本回报率的跨度稍小，但分布范围仍然很广。从资产回报率（税后利润除以非杠杆的有形资产净值）等指标来看，伯克希尔的子公司通常具有强劲的经济效益。伯克希尔的许多子公司资产回报率从25%到超过100%不等，大多数子公司资产回报率在可观的12%～20%。但也有子公司未能达到这个范围的最低值，这反映出伯克希尔在收购决策中偶尔也会犯下错误。 [4]
表2-4 伯克希尔子公司的员工人数
代价最高的投资失误几乎是收购伯克希尔-哈撒韦公司的历史重演，这次涉及的是一家新英格兰的鞋业公司。1956年，哈罗德·阿方德在缅因州的德克斯特投资1万美元成立了德克斯特鞋业公司。这家公司发展迅猛，位于当地的工厂每年可生产数百万双鞋。德克斯特鞋业在高尔夫球鞋市场上建立了一个利基市场，并从一众供应商中脱颖而出，获得了百货商店等客户授予的卓越奖。德克斯特鞋业公司一直在美国本土生产产品，支付着比竞争对手更高的工资，而且在质量和风格上，德克斯特似乎超越了从低薪国家进口鞋类的竞争对手。
1993年，伯克希尔以价值4.43亿美元的伯克希尔股票作为对价，收购了德克斯特鞋业公司。
这笔收购具有伯克希尔其他早期收购表现出来的积极特质：一家类似于喜诗糖果的创业家族，一种类似于韦斯科金融的预算意识，以及稳固的品牌、销售和客户关系。但德克斯特鞋业有一项潜在的负面特质，这项特质与伯克希尔-哈撒韦的纺织业务相同，在美国的制造工厂，其耗费的成本是在中国的10倍。最终，竞争对手将以十分之一的成本，生产出和德克斯特鞋业一样优质的鞋。到2007年，巴菲特承认，收购德克斯特鞋业是他做过的最糟糕的一笔交易。
当时，伯克希尔将德克斯特鞋业的业务转让给了布朗鞋业。布朗鞋业是伯克希尔在1990年收购的一家生意兴隆的鞋类子公司。和德克斯特鞋业一样，布朗鞋业也是新英格兰血统。1883年，亨利·布朗在马萨诸塞州的纳蒂克创立了这家公司，当时纳蒂克是美国的制鞋工业中心。1927年，布朗以1万美元的价格将公司卖给了雷·赫弗南。此后，29岁的赫弗南一直经营着这家公司，直到1990年，赫弗南以92岁的高龄去世。 [5]
多年来，赫弗南的业务稳步增长，他一边开展并购，一边探索了许多产品创新，包括在鞋的衬里中使用Gore-Tex面料
。到1990年，布朗鞋业经营着位于北美的四家工厂，雇用了3000多名员工，每年总收入为2500万美元。
随着赫弗南的健康状况每况愈下，布朗鞋业的领导权逐渐落到了他的女婿弗兰克·鲁尼手上，鲁尼曾长期担任另一家制鞋公司（也是布朗鞋业的竞争对手）的CEO。
[6]
赫弗南去世后，家族希望出售布朗鞋业。在一次高尔夫球会上，鲁尼向巴菲特的朋友、伯克希尔股东约翰·卢米斯提到了这一想法，卢米斯让鲁尼给巴菲特打电话。
很快，伯克希尔就以1.61亿美元的价格收购了布朗鞋业。巴菲特说服鲁尼留下来，这对伯克希尔来说很重要，因为它不想重新招募子公司经理人。
布朗鞋业是美国领先的工鞋和皮靴制造商，并有良好的盈利记录。这家公司在美国生产高端品牌的鞋子，卖出更高的价格以收回成本；在海外则生产标准品牌的鞋子，价格也更便宜。受益于美国联邦政府“购买美国货”的法律，布朗鞋业还通过美国军事基地的军靴交易所销售军靴，并根据联邦政府职业安全与健康管理局（Occupational Safety and Health Administration）的要求，为劳工生产工作靴。因此，布朗鞋业通过延续传统与适应当下，成功地生存了下来，并得以蓬勃发展，而这正是德克斯特鞋业未能做到的。
德克斯特鞋业和布朗鞋业的故事，除了展示出伯克希尔业务的多元化之外（即便是在单一业务领域），其引人注目之处还在于它们的结局。伯克希尔没有出售德克斯特鞋业，而是将其并入布朗鞋业。随后，布朗鞋业关闭了德克斯特鞋业在美国本土的工厂，将工厂转移到国外，使德克斯特鞋业的品牌得以延续。
伯克希尔收购子公司的时间跨度，长达半个多世纪（见表2-5）。其规模较小的收购通常发生在早期，如喜诗糖果、范奇海默兄弟公司、韦斯科金融、《布法罗新闻报》，而规模最大的收购则发生在近期。随着其资本的巨额增长，伯克希尔越来越重视规模明显更大的收购机会。但总体而言，大型收购仍然很少。大量的小型收购往往比长期持有现金或政府债券更加有利可图。
人们普遍认为，伯克希尔的收购目标是非上市公司。如果只看被伯克希尔收购的非上市公司数量，这是事实。但是，伯克希尔投入上市公司的总金额（高于1000亿美元）其实超过了并购非上市公司的总金额。在被收购的一半上市公司中，很大比例的股票由单一家族拥有，而且至少有一些家族成员担任董事或高管（见表2-6）。
表2-5 收购时间
伯克希尔的大多数收购，从一开始就买入了被收购公司100%的股份，开始就意味着结束。但在有些案例中，伯克希尔一开始的持股比例很小，后来增长到100%。例如，伯灵顿北方圣达菲铁路公司、盖可保险公司和蓝筹印花公司。在有些情况下，比如像范奇海默兄弟公司的赫德曼家族那样，出售股份的大股东无限期或永久性地保留了一部分股份。
还有一些其他情况，伯克希尔的初始头寸不足100%，但根据巴菲特和芒格的计划，他们同意在适当的时候收购其余股权。
表2-6 收购的企业类型
人们常常说，伯克希尔旗下的子公司都很古老，但事实却并非如此。与其说它们古老，还不如说它们分属不同的年代。其中，有10家子公司是19世纪的产物（范奇海默兄弟公司是历史最悠久的企业，它的历史可追溯到1842年）；有一半的子公司是在第二次世界大战（以下简称二战）之前成立的，另一半则是在战后成立的（见表2-7）。其中年轻的公司包括成立于2007年的珠宝制造商Richline，以及成立于1996年的大型旅游车制造商森林河房车。其实，森林河房车是在一家古老集团的资产废墟上建立和发展起来的。考虑到企业的合并重组等因素，最不好确认年代的是成立于1995年的伯灵顿北方圣达菲铁路公司，它的历史最早可以追溯到1849年，但到1995年才真正成形。还有成立于1998年的伯克希尔-哈撒韦能源公司，它是一家成立于1971年的公司兼并和收购的产物。
伯克希尔旗下的子公司地域分布十分广泛。美国近一半的州都有伯克希尔一家或多家子公司的总部，这些子公司遍布美国各地（见图2-1和表2-8）。奥马哈是伯克希尔总部、一些保险类子公司和其他四家非保险类子公司的所在地。伯克希尔另外的15家子公司横跨中西部，7家子公司位于西部，11家子公司位于南部，9家子公司位于东部。
表2-7 成立时间
表2-8 伯克希尔子公司的地域分布
图2-1 伯克希尔商业版图
伯克希尔旗下子公司的总部所在地表明，伯克希尔主要是一家美国公司，尽管包括通用再保险、路博润和迈铁公司在内的一些子公司长期维持着国际业务。伯克希尔只收购了一家重要的非美国子公司：全球领先的金属切削工具制造商伊斯卡。 [7]
伊斯卡成立于1952年，创始人是史戴夫·韦特海默，他现在是以色列的一位亿万富翁。1937年，9岁的韦特海默随父母离开德国，以逃脱希特勒和纳粹的魔爪。韦特海默一家在以色列的特拉维夫定居下来，他后来加入英国皇家空军，成为一名设备技术员。利用在英国皇家空军习得的技能，韦特海默在自家后院开了一家小型金属刀具切割工厂，他称之为伊斯卡（ISCAR），即以色列碳化合金公司（Israel Carbide）的缩写。
在韦特海默之子埃坦的领导下，韦特海默家族把这家工具公司变成了世界上最大的金属加工基地。伊斯卡是金属加工集团国际金属切削公司的旗舰成员。这家集团由数十家子公司组成，这些公司都是在过去一百年间由当地企业家创立的，目前在数十个国家开展业务。所有的公司都生产特种金属产品，主要用于航空航天和汽车行业。国际金属切削公司的产品是小型、廉价的工具，其客户主要是生产昂贵的大型机器的厂家。这些金属工具的附加值是巨大的，因为它们能使机器运转得更高效，从而增加了客户的利润。
2005年，韦特海默家族需要应对代际传承的挑战。韦特海默给巴菲特写了一封简短的信，介绍了他的公司和所处的行业。 [8] 巴菲特邀请韦特海默到奥马哈，经过几个小时的交谈后，大家相信很有希望达成这笔交易。很快，伯克希尔购买了伊斯卡80%的股份，韦特海默家族保留了剩余20%的股份。2013年，韦特海默家族通过行权，将剩余20%的股份出售给了伯克希尔。这样一来，伯克希尔的收购总价达到50亿美元。
伯克希尔之所以在美国集中开展收购，主要是由于历史上的偶然，因为它走在全球化进程之前。这并不意味着伯克希尔模式在全球舞台上的有效性受到限制。相反，伊斯卡的商业模式（本身就是一个公司网络）可能暗示了伯克希尔在全球扩张的可行性。
伯克希尔的大量子公司（包括范奇海默兄弟公司、斯科特-费泽、德克斯特鞋业、布朗鞋业、伊斯卡、喜诗糖果、韦斯科金融和《布法罗新闻报》），从销售的产品到赚取的利润，以及进入伯克希尔集团的独特路径，它们几乎在每个方面都存在差异。然而，正如我们对这些子公司的调研所表明的那样，有一条共同的主线贯穿其中。但是，考虑到伯克希尔的规模及其企业家族的复杂性，还需要对子公司进行更多的挖掘，让伯克希尔的文化能够兼收并蓄。同时，还要找出命题的答案：企业文化是如何促进伯克希尔的永续经营的。
[1] See James B.Stewart, Den of Thieves (New York:Touchstone, 1992).
[2] Most of the historical facts concerning Scott and Fetzer can be found in InternationalDirectory of Company Histories , vol.12 (Detroit, Mich.:St.James, 1996).
[3] Berkshire Hathaway, Inc., 2013 Annual Report , 64.
[4] Berkshire Hathaway, Inc., 2010 Annual Report , chairman's letter.
[5] Berkshire Hathaway, Inc., 1991 Annual Report , chairman's letter.
[6] 据说，在鲁尼和弗朗西丝·赫弗南结婚之前，这位老人告诉鲁尼，他们不欢迎鲁尼在布朗鞋业工作。Berkshire Hathaway, Inc., 1991 Annual Report , chairman's letter.
[7] For profiles of the company and selected personnel, see Guy Rolnik,“Who on Earth Is Jacob Harpaz?,” Haaretz , July 15, 2009;and Tali Heruti-Sover,“Their Hearts Belong to Iscar,” Haaretz , September 29, 2012.
[8] Berkshire Hathaway, Inc., 2006 Annual Report , chairman's letter.