2.4 如何在场景中洞察消费者需求

在场景中我们一直强调时间和地点的重要性，即在合适的时间、地点，给消费者提供相应的信息来支撑购买。从更细致的角度来看场景，消费者的需求流才是更有趣的话题。这就让笔者想起哈佛商学院教授克里斯坦森对产品的定义： 产品是在一定场景下由你提供的帮用户解决问题的方案。 这个定义非常简明扼要，它说明场景中蕴含需求，而新场景中一定包含新需求，也就是新商机。

比如年轻人熬夜这个场景，其中就蕴含商机。年轻人虽天天熬夜，但他们也想“补偿”自己，日常消费会关注养生与健康。同仁堂与制茶司联合推出一系列产品（见图2-6），并打出“自然凝萃汉方茶饮”“承续匠心古方新造”“植物咖啡天然醇厚”以及“植萃手冲温养滋润”等口号。阳春茉莉龟苓膏、熬夜水和胶原玫瑰鲜乳这三款产品更是深得年轻人的喜爱。龟苓膏无须多言，虽然味偏苦但营养价值极高；熬夜水更是添加了人参配方，深得加班熬夜党的心；而胶原玫瑰鲜乳富含丰富的胶原蛋白，深得女性消费者的喜爱。

ZARA将零售人员培养成一线的“眼睛”和“耳朵”，他们追踪数据、观察消费者，并收集非正式的消费者印象，所有这些都是为了帮助消费者找到最适合他们的风格。门店会持续收集消费者购买时间、询问缺货产品以及给出的建议等信息。消费者想买裙子还是裤子？想要颜色鲜亮的还是浅色的？这些印象连同其他详尽的数据，包括出售的产品和时间，全部直接发送给总部的设计师和运营专家。这些都是真实的场景化数据。

消费者在找哪些产品？实际在线购买了什么产品？对这两方面深入洞察，可以赋予企业更明显的优势——不断积累、整合所有洞察，然后对得到的消息进行整理、分析，最终融入新款式的设计，以及生产、物流和市场营销的优化举措中。

要想在场景中洞察消费者需求，关键在于在消费者提出需求的瞬间，能够灵活并准确地迎合对方偏好。

如何及时抓住消费者内在的需求，是企业需要重点关注的问题。我们知道，零售实体店的业绩主要取决于是否能把握促销的时机。不能把握促销时机的零售商，业绩一定是非常糟糕的。究其原因，是没有抓住消费者那稍纵即逝的需求和购买时机，一旦需求被释放，购买力将无从谈起。

7-11始终坚持“贯彻基本”和“应对变化”两大原则。前者强调要贯彻“站在消费者立场上思考”的态度；“应对变化”则是为了不断满足瞬息万变的消费者需求，必须对组织进行持续革新。

7-11很早就开始开展数字化转型了，重视数据的采集与应用。另外，7-11鼓励所有人都积极提出假设，例如：“附近的小学要开运动会了，油炸豆腐应该会卖得不错。”“快到雨季了，多订购一些透明雨伞吧。”7-11通过“系统+员工需求假设与洞察”来创造数字时代企业的经营场景与核心竞争力。

7-11的经营哲学就是重视现场、重视“贯彻基本”，以及通过日常观察和持续革新，对独自的假设验证体系的高效运转倾注全部精力。

企业怎么才能让消费者积极行动并与之互动？怎么才能激起消费者的购买欲望？在移动互联网时代，如何批量抓住消费者的购买时机？这些问题的背后就是场景的内涵。但是，我们也应该看到实际工作中存在的挑战。

□ 时机很难精准掌握 。许多时候，我们并没有先见之明，也没有足够的时间来分析市场形势，我们往往只能在很短的时间内做出判断。那么如何在短时间内精确把握应对时机和消费者需求，尤其是线下购买时机？更多时候我们只能通过经验来确定。

□ 面对不同的人，需要把握不同的时机 。对于不同的人来说，时机是不同的，所以很难在某一个时间点上同时影响所有人。

□ 需求与时机瞬息万变 。消费者的购买需求和时机很多时候来得快，去得也快，那么如何灵活地把握机会，在他们的需求没有消失之前迅速行动？在实际操作中，没有采取即时行为来匹配消费者需求的变化而造成的损失往往是巨大的。

□ 人人都看到的需求场景，竞争肯定会非常激烈 。那些明显的需求场景，往往会带来激烈竞争，例如春节联欢晚会前半小时、奥运会比赛直播前的时间、热播电视剧前的时间等。

在场景中洞察需求，哪些行为代表消费者的购买欲望？Jeffrey Gitomer在 The Sales Bible：The Ultimate Sales Resource 中细致描述了线下销售中透露消费者购买动机的表现。这里笔者结合自己的思考，整理出消费者想购买产品的19种表现。

□ 询问是否有货及交货时间。你还有货吗？多长时间能上一次新货？

□ 询问送货的问题。送货要多长时间？使用什么快递？是否包邮？

□ 询问价格或经济承受能力问题。这个新产品的价格是多少？我是不是买得起？

□ 任何与钱有关的问题或陈述。把它全部买下来，需要花多少钱？

□ 询问关于公司的正面问题。你在这家公司多久了？你进行互联网销售多久了？

□ 让你重复一些话。关于分期付款购买，你刚才是怎么说的来着？

□ 介绍和以前供货商之间的问题。我们原来的供货商服务太差，如果我们打服务电话，你多久能上门服务？

□ 询问关于产品特性或选择的问题。这个分拣器是复印机上的标准配置还是可选配置？

□ 询问关于产品质量或性能的问题。这个电池充电一次能用多少小时？

□ 询问关于质量保证和保修问题。如何保修？保修期有多长？哪些问题是在保修范围内的？

□ 询问关于你或你的公司的能力或资质的问题。你的公司的员工都能在电话里回答我的问题吗？

□ 询问关于公司的特别的问题。你的公司还生产其他什么产品？

□ 询问关于产品及服务的特殊问题。上门维修是由你的公司选维修人员还是我来选？

□ 询问关于你拥有的产品和服务的特殊需求问题。你会每个月帮我做会计结算吗？如果我喜欢你公司的服务人员并且想让他全职为我工作，可以吗？

□ 透露没说出来的决定或寻求支持。对我来说这是最好的方案，是吗？

□ 想再看看样品或模拟演示。我能再试一下样品吗？

□ 询问其他客户的情况。你的客户都有谁？

□ 要求与其他客户沟通。我能和你服务过的其他客户联系一下吗？能不能给我一个客户的名单？

□ 购买前的絮叨。我倒不知道，这样的呀，那倒是有意思。

哥伦比亚大学开启了一项研究计划，以此来反对仅靠表征数据来诊疗，而忽略与患者沟通交流的医疗手段。项目呼吁医护人员把每个患者都视作鲜活的个体，用文学知识和语言艺术武装头脑，以便通过交谈与患者产生共情。这样做是因为如果医生能理解患者的真实需求，患者就能得到更好的治疗方案。业界称这种方法为叙事医学。

一个患者在进行常规检查时被告知体内有甲状腺结节，此时他可能会去找对应的专科医生进行进一步的检查，可能遇到一名外科肿瘤学家。根据超声波和活组织切片检查的结果，这名专家会为他提出治疗方案，但这只是就事论事，是毫无感情的回复。这个时候医生并没有了解患者的真实需求。在这种情况下，患者可能会觉得自己必须做手术，因为医生告诉他这是必然选择。

然而，接受过叙事医学培训的外科医生会问一些具体的问题，以便让患者吐露那些一直不愿意提及的心理恐惧或者内心的期待。通过这些问题，患者可以和自己的主治医生分享一些对他来说最重要的事情。如果患者是一位歌手，那么他一定害怕在手术过程中失声；如果患者是一位年轻的爸爸，而且他的父亲就死于癌症，那么他肯定会担心医生给出的诊断结果存在问题。了解到患者的具体需求后，医生需要明确告诉患者自己是可以信任的，并且要相信自己所给的治疗方案能够满足他的需求。如果患者变得沉默或焦躁不安，医生应该暂停现行治疗方案，并询问患者是否应该与一位值得信任的朋友或家人一起讨论后再做出决定。这意味着医生不仅对患者的症状和体征有深度认识，而且对患者的真实需求有更深入的了解。

上面介绍的患者和医生的情况，同样适用于客户与销售人员。销售人员想有效洞察客户需求，可以从以下问题出发。

□ 什么让客户有压力？客户在何时有压力？

□ 什么事让客户感到烦恼？客户在什么时候会感到烦恼？

□ 是什么造成了客户的焦虑？客户在什么时候感到焦虑？

□ 客户在没有完成目标时会有什么感受？

□ 客户会在什么时候感到不知所措？这是一种怎样的体验？

□ 什么事会打破客户原本安定的心境，带走客户的安全感？

□ 什么事带给客户挫败感，让客户停滞不前？

□ 什么事让客户烦到抓狂？

□ 什么事让客户产生怀疑？

□ 什么事让客户恐惧？

□ 什么事让客户憔悴不堪？

□ 怎样的未知会带给客户烦恼？

□ 竞争对手得知什么信息会让客户害怕？

□ 当竞争对手做什么时，客户也会想做？

□ 客户认为什么信息能给他带来优势？

□ 什么事会让客户感到好奇？

□ 什么事正在窃取客户的时间、金钱或其他资源？ VjpvJuzyvcLV9KmQ0we+5UJ24Ksve3KgJ80Sva8nhkZ+c4NPKyIk1bcZeD5dg1Ww