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在过去200年中，人类文明在不同的时代受到两种革命的强烈影响，一种是激烈喧嚣式的，另一种是无声渐进式的。
第一种革命并不难以发现，它们通常表现为政府垮台、起义开始、战争胜利和签署宣言，即政治革命的形式。
相比之下，第二种革命的过程往往不为人们知晓，直到成功完成之后才广受关注。但是，这种革命对人类生活的重大影响可以说超过了历史上所有政治革命影响之总和。实际上，它们甚至为人类政治、社会和经济剧变奠定了基础。这就是技术的影响——一场无声的革命。
加拿大学者马歇尔·麦克卢汉认为，技术之于人类的影响绝非减轻体力劳动那么简单。它实际上改变了我们理解世界的方式，进而转变了人类社会的发展重心。从这个角度来说，没有任何一个领域像美国企业那样深入参与到技术革命当中，并且受此影响发生如此彻底的变革。
如今我们正面临另一场无声的革命。要想成功应对未来严峻环境下的巨大挑战，企业管理者必须了解这场革命。麦克卢汉曾经讥讽人类在技术方面的短视，说鱼类或许是最后发现水的存在的生物。如果几年之后，另一位从事技术研究的学者发现，企业管理者是最后意识到技术重要性的群体，那可真是莫大的讽刺。
那么我说的这场无声的革命究竟是什么呢？为了回答这个问题，我们首先要快速回顾一下企业在过去300年中经历了哪些变化。
在18世纪晚期之前，企业活动的概念基本上等同于贸易，即产品的买卖行为。这个时期经营者的主要工作是把产品和货物投放到有需求的市场。作为商人，他们更感兴趣的是如何发现更快捷、更经济的运输方式，以及探索新的贸易路线，而不是改善产品的生产过程。因此，他们最为关注的不是技术发明，而是财务发明。于是，有限责任公司诞生了。那时，企业生产食品、衣物和建造居所的方式和之前的时代并无显著差别。即使出生在中世纪的人对这些生产方式也是相当熟悉的。
接下来才是技术取得进步的时代。英国针对日益兴盛的纺织品市场发明了蒸汽机，此举直接推动了工业革命的诞生。当然，以今天的眼光来看，那时的技术还是相当原始的，今日意义上的科学尚未为工业发展做出贡献。那时的发明大部分是机修工在工作中受到启发而创造出来的，而技术创新只不过是把各种彼此没有关联的发明运用到生产过程中，取得了一连串成功而已。
这是一个一项发明便足以引领一个新行业的时代，它们彻底改变了纺织和造船等行业，使先前的生产方式被完全淘汰。当然，在这个动荡时代也出现了一些困扰人们至今的问题——国与国之间冲突加剧、世界人口迅速膨胀、大量农民涌向城市、大规模储备毁灭性武器——这些都是工业革命带来的新问题。
接下来的几年里，企业开始联合。变化的重心再次转向金融领域，控股公司、信托公司和联合企业成为新的风尚。这个时期的企业发展主要源自横向扩张，而不是技术进步。受此影响，铁路轨道越铺越长，钢铁厂产量日益增长，纺织厂生产出更多的布匹，造船厂建造出更多的船只。实际上，这种增长依然是围绕彼此没有关联的发明而进行的细胞式增长，和之前的时代并无不同。（在商业革命这个阶段诞生的一些工业企业仍以发明创造或发明者命名，尽管这些发明仅仅是在企业起步阶段有所贡献。）即便如此，这个时期的技术发明还是对普通民众开始具有实际意义了。它们开始极大地影响人们理解世界的方式。这种影响不只关系到各国物品产量的增长，更关乎人们在时代进步大潮中内心期望的振兴。简而言之，人们的社会期望值在上升。当老百姓看到身边的一切都欣欣向荣，他们就会对儿孙的未来充满信心。尽管在历史上人类一直都怀有这样的梦想，但是这个梦想直到这个时代才有望在地球上真正实现。正因为这样，人们开始把技术进步视为社会进步的一项重要决定因素，因为社会的巨大期望只能通过越来越高的生产力来实现。
今天的美国人民深信，技术进步对于国家的经济健康至关重要。但是很多人并不清楚这种进步究竟是怎样发生的。实际上，在思考现代创新过程这个问题时，很多人的想法还停留在19世纪的水平，认为创新源自独立的发明创造。只要企业管理者不相信这种看法，普通民众若是有这样的看法倒也无妨。要弄清原因，我们还是继续简要回顾一下企业史，把目光转向20世纪的头25年，看看另一场无声的革命是如何悄然展开的。
同样，这次革命的开始没有任何标志性事件，也没有任何庆祝活动。要想找到端倪，就必须研究人们的思想，因为新的革命正是在人们的思想中酝酿而成的。这个时期的人们做了一件了不起的事情，那就是把科学和技术结合起来，发明了发明的方法。
我们这些头脑中被反复灌输了科学方法的人，认为把科学和技术结合起来是理所当然的做法。对我们来说，创新必然包括以下一系列毋庸置疑的步骤：先是科学发现，然后设计并测试实验室模型，最后制造具有成本优势和利润潜力的产品。我们对这套方法是如此熟悉，殊不知人们掌握这套方法并没有多长时间。
我们忘记了，50年前科学研究的顺序与今天的顺序恰好相反。科学家们是在某种东西被发明之后才对它感兴趣的。例如，热力学是在科学家研究蒸汽机性能之后才形成的研究领域，电磁学是在研究磁铁、线圈和电池之后形成的学科，固态物理学是在改善冶金和绝缘材料生产的过程中形成的学科，药理学则是从各种家庭疗法中发展而来的。
与现在的方法相反，以前的创新流程是这样的：发明人构思、设计并加工出某种可实际应用的设备，如用于通信的电报，用于照明的电灯。如果设备运行尚可，发明者即感到满意。实际上，发明者可能并不清楚隐藏在发明背后的基本原理，但这一点对他并没有多大影响。比如爱迪生，他在发明白炽灯时并不关心光学原理。直到发明者再也想不出别的办法来改进发明，他们才会向科学家寻求帮助。这时，科学家会向他们解释设备的运行原理，以及怎样才能改进性能或是在新的领域加以应用。在这种指导的过程中，工业实验室逐步发展起来。这一进步的革命之处在于，通过学会运用科学研究的基本方法，工业向前迈出了重大一步。
当然，当工业向科学打开大门，一些企业界人士有些抗拒，因为这样会出现很多陌生的因素。那些从未摸过撬棍、没有实际动手经验的人，现在却要来指导那些毕生都在为推动美国工业而努力的人。一位钢铁行业的资深管理者愤愤不平地说：“这该死的化学，正在毁掉钢铁行业。”实际上，那些抵制科研、认为它不过是一时风气的老派管理者们，很快发现他们的市场正变得越来越小。
直到二战之后安全分析人员开始为研发不足的企业亮起了红灯，企业才开始真正接受新的发明方式。近年来，企业研发对行业和社会产生了巨大的影响，但同时也为企业管理者带来了两个副作用。
第一个副作用与控制有关。控制是企业管理实践过程中的一个基本要素。毫无疑问，好的管理者必然有能力对企业经营进行规划、组织和控制。但是，至少在科学管理的开拓者眼里，控制一个一流的科研实验室几乎是不可能的事情。创造力怎么控制？实际上，完全以改善老产品或开发新产品为目标的严格控制的科研项目，有时候注定会无果而终。
第二个副作用是，研发虽然加速了创新流程，但它同时也加快了产品淘汰的速度。即使是在稳定时期，协调企业的正常经营已经是困难重重，当企业面对快速重大技术变革时要做好内部协调工作势必难上加难。如果此时管理层控制得太紧，迫切希望实现稳定，结果反而会面对来自传统竞争对手和不同行业的更为激烈的竞争。例如40年前纺织行业就曾遭遇过来自石化产品制造行业的竞争，这一突如其来的变化是纺织行业始料未及的。还有，如果有人在19世纪和20世纪之交告诉火车机车设计师，未来会有一种带有汽油发动机的风筝式客运装置（哪怕首次试飞时悬空时间还不到两分钟）将美国最新式州际铁路列车彻底淘汰，火车机车设计师听了恐怕只会哈哈大笑。
由此可见，研发活动似乎为企业发展带来了困境。就像狐狸后面有猎犬追逐一样，发明创新也受到产品淘汰的追逐，创新必须加速前进，否则就会被吞噬。但是，如果认真思考的话，我们会发现企业面对的这种困境并不特别，因为类似的情形到处都存在。自然界中的所有事物都逃脱不了由盛而衰的生命发展周期。从童年的快速成长到老年的快速朽败，这一发展曲线是自然界永恒不变的趋势。
如果是这样的话，企业怎样才能长盛不衰呢？意识到研发会加速产品淘汰的管理者，想到了唯一合乎逻辑的答案：将一项技术创新的生命周期叠加在另一项技术创新的生命周期上，不断推陈出新，在老产品被市场淘汰之前用新的产品取而代之。
但是，企业管理者必须具备娴熟的管理能力才能准确判断一项技术是否已进入成熟或衰退阶段。可以说，就连最成功的管理者也很难说清楚自己是怎样做到这一点的。知道何时淘汰旧产品和引进新产品是一种高超的管理艺术，它需要管理者做出准确的判断并承担极大的风险。
这种程度的创新也带来一个额外的问题。虽然技术改进可以在未来延续企业的发展，但它会在当下为企业带来负担。因此，我们必须衡量当前决策会对未来产生什么样的影响。对未来技术发展做出何种决策，对于企业能否有效应对未来的需求具有至关重要的意义。技术创新或许不能决定一切，但企业在制定未来发展规划时忽略这一点，无异于剧团在没有男主角哈姆雷特出场的情况下演出《哈姆雷特》。
企业在制定未来发展规划时怎样才能兼顾新技术开发和当前业务的同时性和异步性？对于这个问题，教科书式的回答是：“理性分析新技术开发的影响，并组织开发。”只不过，这个答案存在两个令人苦恼的哲学问题。
第一个问题是，企业必须在变化出现之前采用新的可应对未来和应对不确定性的参考框架。缺乏这一参考框架的企业，就像一个典型的文员部门，虽然可以快速处理日常事务，但一遇到新任务就会束手无策。让习惯当前业务的组织去解决从未出现过的问题，就好像让一个熟练操作计算机的人做简单的加法，但要用罗马数字做一样。大多数组织处理日常熟悉的问题没什么困难，但遇到从未出现过的问题时就一筹莫展了。
这就引出了第二个问题。要预测变化，有时我们需要校正视野，不能只盯着远处的未知区域，那里几乎看不到多少即时收益；有时候我们还要向全新的方向探索，哪怕不知道那里是否有收益。讲求实际的管理者对于这种研发方向往往不抱什么希望，他们只关注那些熟悉的、定义明确的领域。采用这种研发方式的企业只能跌跌撞撞地往前走，永远不会实现跨越式发展。
当前的企业经营研究证明，不具备灵活多变的解决方案，企业根本无法在当今日新月异的环境中有效解决出现的各种问题。正因为如此，过去那种单一产品单一技术型的管理模式早已不合时宜。在当今技术变化日益加速的时代，用单像镜头怎么可能看到万花筒中五彩斑斓的世界？对现代管理者而言，传统的单一研发模式下的参考框架实在太过危险，也太过简单。
回顾至此，我们来到了企业发展史上的当前阶段。在这个阶段，不断变化的技术正迫使企业采用各种新策略。
面对各种新策略，当代企业的办法之一是成立企业集团，即成立大型的多业务公司，同时活跃在多个彼此毫不相关的市场上。说到这里，我们又要回顾一下过去那段时期：企业依靠金融手段，而不是技术进步，来对抗技术创新所带来的影响。在这里，我们也可以说，企业集团用金融手段把业务不同且处于不同发展阶段的一些公司整合成一个集团。在一个集团中，可能一家公司处于孵化阶段，另一家处于发展阶段，还有一家已经处于成熟阶段。处于衰退阶段和衰败阶段的实体会被尽快剥离。集团创建者从整个行业中选择符合自己发展规划的公司，把这些公司聚合在一起，降低整个组织的总风险。
但是，我认为企业集团充其量只是一种临时性的权宜之计，它并不能从根本上解决最核心的问题，即利用新技术开发抵消产品快速淘汰的问题。
在新近出现的管理工具系统工程学（systems engineering）中，可以找到一个更为有效的策略。设计人员现在用这种不寻常的、常常令人困惑的工具来设计技术上比较复杂的人机系统，而这些人机系统只是更复杂的整体“系统”的一部分。这些复杂的系统，比如在全国范围内传输电话信号，或是向月球发送火箭，涉及无数系统组件（包括人员和技术组件）的交互作用。如果系统设计人员只考虑某个组件和相邻组件之间的互动关系，要完成如此复杂的任务是根本不可能的。每一个组件都和系统中的其他所有组件密切关联，通过整个网络系统中无数的彼此互动，这些组件在整体上具有了全新的维度。简而言之，系统工程学发现整个系统大于各个部分的总和。其实，格式塔心理学家很久之前在研究人类知觉的过程中就已经发现了这一点。
因此，系统设计师在判断一个新系统能否有效运作时，会问两个基本问题：系统能否有效响应它要解决的问题（即系统 等于 各部分之和）？系统能否有效解决现实世界中的问题（即系统 大于 各部分之和）？要想避免来自企业内部和外部技术变化的夹击，管理者必须反复思考这两个问题。企业必须思考其当前技术的性能究竟如何，以及在应对未来变化和目前形势等方面的表现如何。
系统设计人员面对的问题和企业管理者在应对内部和外部技术变化时遇到的问题具有相似性。系统设计标准会随着复杂度的上升快速增加，这是由系统内部每个组件做出正确反应的 概率链条 所决定的。在一个技术日新月异的环境中，对他人说“是”或“不是”所需的性格训练也会随着复杂程度的上升而增加，这是现代企业管理必须面对的现实。
众所周知，技术正在加速发展，但最重要的事实可能不是它在加速发展，而是它在经济中的作用发生了变化。技术正在成为一个“系统”，而在历史上它是由独立的部分组成的，各部分之间几乎没有什么关联。以前的冶金学家几乎不受光学研究的影响，更不用说微生物学了。如今，尽管不同的学科仍是独立的，但其应用技术正快速进入高度互动的新时代。技术的快速融合形成了全新的配置组合，就像万花筒中众多色彩不同的单片玻璃会聚出全新的景象和模式。
通过对这些问题的思考，我们有必要审视一下我们培养年轻人的方式，想一想应该如何让年轻人为经营今天的企业，以及为生活做好准备。
他们学习的是一些已知的、常规的东西，是一些权宜之计，但是未知的事物（新技术、新行业、新市场和新产品）正日益成为他们的有效现实和真正考验他们的东西。然而，据我所知，作为变革和挑战的技术尚未成为高校（特别是商学院）教育中的重要组成部分。它甚至不是一门“课程”，更不是经济学和管理学的核心内容。而技术，本应是经济学和管理学的核心内容。只要技术仍被视为企业管理的外围课题，被视为某些研发人员为延续企业当前业务发展所做的可有可无的工作，未来的年轻管理者就一定会接受错误的教育培训，习得错误的应对方法。
随之而来的是组织内涵的转变，我们需要的“创新型组织”和目前的“管理型组织”或许大相径庭。企业界下一次“无声的革命”可能源于这样的尝试：把技术开发的方法应用于对组织本身的设计（这些组织开发、使用并不断适应这种技术）。
这些尝试将直接涵盖企业管理的技术层面，这是在以前几乎被完全忽略的领域。这种模式会把技术视为现代管理流程的核心，而不是为实现虚无缥缈的平衡而成为管理者抵制、吸纳或反对的目标。在这个过程中，为鼓励个人做出转变并适应，在监督手段和工作任务安排等方面做出改变是非常重要的一步。
这场革命及其引发的所有次生影响将会以自然演进的方式逐渐展现。最初，人类在19世纪拥有了各种彼此没有关联的技术发明。后来，20世纪上半叶出现了发明方式的创新。现在，我们正在组织内部应用创新的开发方式，帮助企业更好地应对各种不可预见的风险和压力。从这个角度来看，这样的企业将会成为真正意义上的自学者。受此影响，相对死板的组织结构可以更为灵活地适应较为自由宽松的技术。如果我们设计的独创方式可以绕开组织规律的刚性要求，那么这种变化可以带来更多意想不到的收获。通过这种非正式组织我们可以为正式的、图表化关系的、残缺不全的骨架添加血肉和纹理，使其变得更为丰富。当然，即便是最好的非正式组织在应对快速的技术变化时也会遇到很大的困难。
对于这一重大管理问题，成功的解决方案在于，我们不能把技术视为我们必须经受住其考验的疾病或流行病，而是将其视为维持健康的新陈代谢所必需的空气。
纵观企业发展历史，我们可以看到很多用僵化方式应对技术创新导致的失败案例。这绝不是企业管理者希望看到的。技术对现代企业的深刻影响，要求我们必须更具灵活性，并努力探寻可以培养这种灵活性的形式、态度和安排。
要找到解决方案，首先必须认识并承认问题的存在。管理误区的可怕之处在于它会掩盖问题，错误地应用以前的经验源自对彼此没有关联的发明的盲目坚持。美国经济学家凡勃伦说过，在不断变化的条件下坚持一成不变只会导致逻辑混乱。我们虽然还没有到这一步，但技术变化为管理者带来的企业经营环境的快速转变，首先要求他们在管理思想和管理视野上做出改变。只有做到这一点，其管理行为才能有效转变，更好地适应不断变化的技术发展。
这是一项艰苦的任务，管理者必须对整个社会有一个富有想象力的理解和认知。与此同时，他们必须把日益细分的专业知识有效地融合在一起，形成具有交互性和高度支持性的系统。如果说这个目标可以实现的话，那么只有充满想象力以及具备丰富的前瞻和实际经验的管理者才能做到这一点，因为只有他们了解当前的处境和未来的目标，并知道怎样才能达成目标。
马克思曾预言，面对技术变化导致的危机，企业无力应对日益剧烈也更为频繁的冲击，资本主义会衰落并分崩离析。在《资本论》首次出版之后100年的时间里，使他的预言落空的最大因素是企业管理表现出了很大的灵活性，把技术进步引向建设性的目的，造福社会。对此做出贡献的很多企业管理者，会把“让企业像时钟一样运行”这样的评语视为极大的恭维。这一管理遗产对今天的我们固然重要，但是以精确管理为目标的未来企业势必会出现马克思预言的死板僵化。与此相反，当今时代无法避免的技术现实要求今天和未来的管理者开发有机的适应型组织，能够把技术的无序影响转变成有利于组织健康发展的动力。显然，这种发展应当成为每一个 企业员工 的基本动力和目标。
阿尔弗雷德·诺思·怀特海曾这样说过：“当今时代的悲剧之处在于，富有想象力的人缺乏经验，而经验丰富的人鲜有想象力。愚钝之人空有幻想而无知识，老学究们满腹经纶却没有创造力。”
要想避免马克思的预言成真，未来的企业管理者必须同时具备丰富的创意和经验，绝不能成为愚钝者或老学究。和其他方面的管理工作相比，管理者对技术机遇的应对方式将会更快、更鲜明地展现出这种趋势。