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【原文】
带兵之道，用恩莫如用仁，用威莫如用礼。仁者，所谓欲立立人，欲达（1）达人是也。待弁兵如待子弟之心，当望其发达，望其成立，则人知恩矣。礼者，所谓无众寡无大小无敢慢（2），泰而不骄也。正其衣冠（3），尊其瞻视，俨然人望而畏之，威而不猛也。持之以敬，临之以庄（4），无形无声之际，常有凛然难犯之象，则人知威矣。守斯二者，虽蛮陌（5）之邦行矣。何兵之不可治哉！
吾辈带兵，如父兄之带子弟一般，无银钱，无保举，尚是小事，切不可使之困扰民（6）而坏（7）品行，因嫖赌洋烟（8）而坏身体。个个学好，人人成材，则兵勇感恩，兵勇之父母亦感恩矣。
爱民为治兵第一要义，须日日三令五申，视为性命根本之事，毋视为要结粉饰（9）之文。
【注释】
（1）达：显贵。
（2）慢：轻慢、怠慢。
（3）正其衣冠：使衣服帽子端正整齐。
（4）庄：庄重、严肃。
（5）蛮陌：古代称南方的少数民族地区。
（6）扰民：扰乱、搅扰百姓。
（7）坏：败坏。
（8）洋烟：即鸦片烟。
（9）粉饰：本义为女子化妆；这里指表面虽然好看，但却无实质效用。
【译文】
带兵之道，用施恩的方法不如用仁的方法，用立威的方法不如用礼的方法。仁就是自己想要建树，让别人也建树；自己想要发达，也让别人发达；对待部下，就像是对待自己的子弟一样，一心希望他们能够发达，能够建功立业，这样，他们就知道感恩戴德了。礼就是无论人多人少，无论职位、年龄的大小，不敢有所怠慢，安泰但不骄横；衣冠整齐，举止严肃，令人望而生畏，威严但不凶暴。做事恭谨有礼，对待部下庄重，在不知不觉之中，常常保持凛然难犯的样子，这样，部属就能感觉你的威严。如果能够做到这两点，即使是蛮夷之国都能归顺，还会有什么军队不能治好呢！
带兵就像父亲带儿子、兄长带弟弟一样，没有钱财，没有得到保举，都是小事，千万不能纵容他们扰乱百姓、破坏品行，因为嫖娼、赌博、吸食鸦片烟而损坏身体。如果他们个个好学向上，人人都成材，那么下仅他们感恩戴德，他们的父母也会感恩不尽。
爱护百姓是治兵的第一关键，必须每天三令五申，看作是军队的生命和根本，不可将之视为只是一种表面好看的文饰。
【心得】
对曾国藩这些论述，蔡锷评论道：“带兵就像父兄带子弟这一语，最是仁慈贴切。如果心里能永远这样想，则古今的带兵格言，虽千言万语，都可付之一炬。父兄对待子弟，担心他们愚昧无知，于是谆谆教诲他们；担心他们饥寒苦痛，则关心爱护他们；担心他们放荡，没有好的品行，就严厉惩罚责备他们；担心他们没有好的前途，就刻意培养他们。无论是宽还是严，是爱还是憎，是喜欢还是讨厌，是奖赏还是惩罚，都出于至诚，没有虚伪，因此做起来至公无私。如果能做到这些，那么部下爱戴长官，也肯定与子弟爱戴他们的父兄一样。”
古今名将用兵，没有不以仁为本，以爱兵、安民、爱民为根本的。因为只有爱兵，才能得到士兵的拥戴，以得军心，临敌作战才能克敌制胜。同时，用兵本来就是为了安民。如果骚扰侵害百姓，就违背了用兵的本意。士兵来自于百姓，军饷也是老百姓出的，追本探源，又怎能忍心扰害百姓呢？在地方驻军，举凡采办粮草、征发民工、侦察敌情，替军队做向导，均需要百姓帮忙，如果得罪百姓，招致反抗，便是自作自受。至于对外用兵，也不可把无端的祸乱强加在无辜的百姓身上，以致上背天意，下招民怨。
曾国藩为一介书生，走上带兵打仗之路，自然选择传统的以仁带兵的方法，事实也证明他的方法极为成功。同时曾国藩极为重视安民、爱民，他称“用兵之道，以保民为第一义”，又自号其家曰八本堂，八本之一是“行军以不扰民为本”。他在《劝诫州县》中说：“惟农夫则无一人不苦，无一处不苦。农夫受苦太久，则必荒田不耕；军无粮，则必扰民，民无粮，则必从贼；贼无粮，则必变流贼，而大乱无了日矣！所以，必须重农以厚生。”又在《劝诫营官》中说：“所恶乎贼匪者，以其淫掳焚杀，扰民害民也。所贵乎官兵者，以其救民安民也。若官兵扰害百姓，则与贼匪无殊矣。”所以，必须“禁骚扰以安民”。
的确，不管是指挥军队，还是当今的企业管理，都应以仁为本，尊重部下、爱护部下，才能获得部下的爱戴。但现今不少企业管理者面对激烈的竞争或企业危机时，往往因为追求业绩而忽视部属的心情，对于部属采取强硬的手段，压迫部属无论如何都要努力达到业绩。大多数的人都以为若不这样就不能突破困境。
如果这么做能够振奋部下上气，业绩因此而增加就没有问题。然而，人心却没有那么单纯。例如，主管要的只是眼前的利润，主管愈是压迫部属，部属就愈容易产生反抗的情绪，只是敷衍了事，虚与委蛇。
为什么会产生这种状况呢？这就是主管忽视了人性、人心所造成的。经营者或管理者虽具有危机意识，却只热中于业绩的增加，认为部属有责任提高业绩，于是拼命地驱策部属不眠不休地工作。忘了部属也有人格与人性、人心，也有期待，也有梦想，也有欲望，拼命压榨部属只会得到反效果。
以社会心理学的观点来看，所谓的集团是处于危机下的一种依存心理，大家需要的是一个强而有力，精明、能干的领导者。在这样的需求状态下，经常会出现一位有权威的领导者出来带领大家。
但是，并非有权威的领导者，都可以无往不利。因此，身为领导者如何赢得部属的信任显得尤其重要。然而，大部分的主管都无视于部属的期待，只是一味地要求部属努力实现自己的期望。这样的主管极易引起部属的反感与不满，无法努力实现自己的目标。
在非常情况下，领导者以权威态度对待部属，在严加苛责的情形下，部属还能致力于提高业绩，领导者应该感到高兴，但这却不是件容易的事。或许大多数人会认为具有权威性的严苛做法，不适用于现代这个民主时代，但事实绝非如此。即使是在威权主义盛行的封建时代，像这样忽视人性的做法也是行不通的。
例如，在日本德川幕府时代，在松代藩实施的财政改革，因为忽视人性，没有争取人心而遭致失败。或许有人会认为那是早以前的事，如今社会的现状与当时并不相同，以当时的做法来印证现代经营方式，未免落伍而不切实际。其实，这是不正确的想法。天才型的经营者能够洞悉人心，掌握人性的巧妙多变。即使是在德川幕府时的威权主义时代，忽视人性的管理方法也是无法打动人心。只要是能够深入人心的做法，不论在哪个时代都可以打动人心，让大家心甘情愿地为其效命，而这才是正确的做法。
松代藩位于现今日本的长野市，藩主是真田家。提拔恩田仝的是第六代藩主真田幸弘，为了要拯救前所未有的财政困境，他将财政大权完全授予恩田仝，恩田仝以他独特的做法，挽救了松代藩的财政危机。
任恩田仝被提拔之前，已经有数位德高望重的臣子施行过财政改革，但采取的都是忽视人性及人心的高压手段，因此全遭失败。例如，恩田仝的前一任改革财政的臣子田村半右卫门，就是采取高压手段引起民众的反抗。田村半右卫门为了要重整藩库的财政赤字，于是采取并实行抑制支出、增加收入的政策。为了抑制支出，完全不顾及民众的不满情绪，尤其是对于缴纳税金者就可以作奸犯科的做法，将百姓的安危完全置于脑后，最后引起民众的激愤，揭竿而起。
田村半右卫门和之前的家臣，都曾经历过这样的阻碍。因此，他们派遣为数众多的走卒（据说多达900人）来担任征收税金的任务。官方愈是严苛，百姓愈是绞尽脑汁逃漏税，然后官方又再不断地增加监督者（走卒）来严格缉拿逃漏税者。在这样的恶性循环下，松代藩的税收只有七成入库。
由于恩田仝受到藩主真田幸弘的信任，拔擢他并赋予他整顿财政的重责大任。恩田仝为了整顿财政所采取的种种措施，和前人所实行的政策完全是背道而驰。恩田仝从爱民、安民出发，争取人心，对于大多数人的期待，都予以善意的回应，而爱民、安民、体恤民情正是他成功的主要原因。然而，抓住每个人的心，并不是人人都可以做到的。
与曾国藩的谋略思想相同，恩田仝的谋略虽是施行于封建时代，但并非只适用于封建时代。相反地，恩田仝的做法与封建时代的普遍做法大相径庭却能突破困境，他打破封建制度忽视民心、民意的专制政治，反之以如何满足人民的期待、梦想、欲望为追求，因而得到了百姓的支持。
日本知名企业家松下幸之助，或是出光佐三，都是以爱心争取人心、获得人心，并进一步掌握民情的天才经营者。这种对人们不抱丝毫偏见的做法，在于能洞察人心，而这惊人的洞察力，正是松下幸之助与出光佐三等人的共同特点。
恩田仝首先是让官员振作。以往的家臣为了平衡财政收支，不断地想从官员们的薪资上打主意，甚至将他们的薪资减了五成左右。这些官员被减薪之后，又因财政危机所需，还必须担负更多的重任。显然，这种做法简直是忽视个人的需求。这种情况不只是从前才有，就是在现代化的企业陷入困境时，也常可看到这种现象——不但削减员工的薪水，还要求员工拼命工作。恩田仝不采用这个做法，反而采用相反的方式；即使面对财政赤字，他也承诺已被减薪五成的官员恢复全薪，只要求大家各尽其责。
此外，恩田仝与老百姓的协定是：
一、不说谎吹噓。
二、协商决定事物的方针。
三、禁止公私混淆。
四、免除向百姓课征的劳动赋役。
五、税赋不必预先缴纳。
百姓对于如此知晓民心、体恤民情的措施无不感激万分，纷纷向官方提出拯救财政危机的方案，要求提高税赋两倍分两年缴纳。以往派遣走卒严厉监督税赋，并以高压政策强行收税，效果却不好。如今，恩田仝允许民众分两年纳税，反而收到意想不到的效果。
恩田仝的财政改革政策能有如此成就，是因为他的策略与曾国藩以仁为本的谋略思想一致。
当代优秀的企业家之所以能取得成功，也与能获得人心、实行以仁为本的谋略有关，如日本的松下幸之助就是最好的例子。昭和四年日本经济不景气，造成物价下跌与商品销路不佳，各商家几乎都面临工厂关闭与解雇员工的厄运。松下电器也面临商品滞销的困境。就在这个时候，松下因病休养。在这一期间，井植与武久商量后，做出裁员半数的决定，并向松下先生请示，松下听了，马上提起精神说：“即日起生产减半，也不裁员，工厂只上半天班，但员工薪资仍发全薪。另一方面，店员必须放弃休假，全面促销。”
松下做出这样的决断，是因为他希望松下电器在日后逐渐扩大发展，如果这时候为了解除眼前的危机而解雇员工，一定会让员工的情绪动摇。面临这样不景气的环境，如果领导者能站在部属的立场考量，让部下产生高昂士气，一定能让大家提起精神来，同心协力突破不景气的危机。
井植和武久听了松下的决断后非常高兴，立刻召集全体员工，告加大家公司的决策方针。大家听了，誓言愿全力拓展业务。结果，仓库内的库存不到二个月就销售一空。自此，非但不用再上半天班，就是拼命生产也不敷需求。
出光在日本战败之后，所有的海外事业全军覆没，公司遭受致命的打击，面临非解散不可的命运，甚至有人传言出光董事长在绝望之余打算自杀。然而，出光董事长非但没有因此打击而绝望，反而神采奕奕地于昭和二十年八月十七目，召集全体员工聚集在“出光馆”，宣布：“我向大家保证，维护大家的生活，请大家放心！”在当时，日本因为战败，经济遭受毁灭性的打击。在这前途渺茫的情况下，任何企业都不敢预期自己的未来，纷纷采取缩小企业规模与人员编制的措施。在这样的困苦时期，出光旗下有将近1000名员工，他不但没有裁员，反而宣布保证维护大家的生活。这个宣言公布之后，全体员工在感激之余，都拼命地努力工作。
出光公司在二次世界大战中专门在中国东北、内地及东南亚等地发展海外事业，在日本国内几乎没有什么作为，只余下一些债务。在这样的情况下，若不努力就无法生存。因此全体员工士气高昂、由衷地努力。出光认识到一定要遵守对员工的承诺，绝不可解雇员工。员工在感激董事长的诚意之下，积极果敢地拓展新事业，朝渔业、收音机修理、酱油及醋的制造、印刷业等未知领域挑战，企图在战后的混乱时期求得生存。出光后来能在石油事业领域中发展，并以压倒性的优势在石油业界占有一席之地，就是因为爱护员工，以仁为本的策略，争取到员工的拥戴，团结一心，共度难关，而在恶劣的环境中求得生存。
这种即使面对困境仍然以人心为决策的例子不只在日本有，世界各地都不乏其例。例如世界知名的调味料制造商，M公司总裁查尔斯便是其中一例。
查尔斯总裁是在其叔父维乐比先生失败后，为了挽救财政赤字而继任总裁的。继任后查尔斯集合全体员工，宣布道：“薪资提高一成，工作时间每周缩短九个小时，公司今后的存亡全靠大家的努力，大家加油吧！”当时M公司面临的状况是若不削减员工一成的薪水就会亏损，而查尔斯却提高一成的薪资，缩短每周的工作时间。刚开始，大家部张口结舌说不出话，接着对查尔斯的决策鼓掌叫好，士气也因而高涨起来。不到一年，非但消除赤字，创造利润，也巩固了M公司的事业基础。
查尔斯的英明果断、恩田仝拯救财政危机的措施，与曾国藩以仁为本的治军谋略如出一辙。可见，不论古今中外，人同此心、心同此理。在面临危机时希望大家同心协力突破困境，必须以人心为诉求，这是恒久不变的真理。
前面所提到的例子，足以说明领导者在面临危机时的心情。即使面临危机，不减薪反而提高员工薪资，不裁员反而缩短工作时间，这些经营者所采取的措施，在平庸的领导者看来，或许会觉得不可思议。大多数的领导者，都是以眼前的利益为考量，很少会顾及员工的想法。然而，以争取人心为诉求并非一味地迎合部属。或许有人会认为领导者必须以更坚决的态度及信念来领导部属，因而反对以争取人心为诉求。
第一个异议，这种方法对于一般的领导者来说未免太勉强了。能够真切地打动人心，若非是特别高明的领导者恐怕很难做得到。若非直觉敏锐，光是模仿他人的做法，到头来恐怕会弄得更糟糕。但这并不表示这些例子不足以参考，提供这些例子是要告诉大家，身为领导者正面临危机时，更应该保持正确的想法。
第二个异议，是针对领导者为回应部属的期待而采取迎合的方法，是否真的能打动部属这一点提出质疑。然而，以部属的人心为诉求所采取的行动，和一味迎合所运用的手法，乍看之下好像一样，但其本质却大不相同。以部属的人心为诉求的做法，必须以正确了解人心为基础，这样才能站在他人的立场着想。因此，必须仔细洞察打动人心的要诀，进而对自己拟定的决策产生自信。有自信的行动才能产生显著的效果，这绝不是曲意奉承做得到的。
然而曲意迎合他人的做法，其实还是以自我为中心。这并不是站在部属的立场考虑，或以满足部属的欲望为目的，而只是为了提高业绩或是以利己的目的而利用部属的手段。这种手段无法让部属真心尽力。
仔细思考比较，不难发现这两种做法大不相同，给予部属的感受也大不相同。诉诸人心的领导者，很容易打动部属，激励部属士气。但以自我为中心而迎合部属的领导者，不但会引起部属的反感，甚至还会让部属看不起。
身为管理者必须以更坚决的信念来对待部属。唯有以坚决的信念来对待部属，才能真正体谅部属的心情，也唯有如此，才能洞悉部属对自己的行动会产生什么样的反应。究竟这些管理者是如何学会这种洞察力的呢？他们并不是天生就具备了敏锐的第六感，大部分是因为他们曾经经历过困境，迫使他们不能不以敏锐的观察力来洞悉人心，在经过环境不断训练之后，才具备这种洞察力的。
如果缺乏对人心的洞察力、信念不坚定，却只是一味地迎合部属，是无法让部属依照自己的想法做事的。然而大多数的领导者，还是有着不正确的观念，一味地迎合部属，以为这样就是深得人心的做法。殊不知这种盲目的迎合，非但得不到部属的真心服从，反而会引起部属的反抗。因此真正洞察部属的心情，才是让部属效命的有效办法。