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【原文】
古来名将，得（1）士卒之心，盖有在于钱财之外者。后世将弁（2），专持粮（3）重饷（4）优，为牢笼（5）兵心之具，其本为已浅矣，是以金多则奋勇蚁附，利尽则冷落兽散。
军中须得好统领营官。统领营官，须得真心实肠，是第一义。算路程之远近，算粮仗之缺乏，算彼己之强弱，是第二义。二者微有把握，此外良法虽多，调度虽善，有效有不效，尽人事以听天命而已。
【注释】
（1）得：获得、得到。
（2）将弁：指将领。弁：古代军队中的低级军官，这里指将领。
（3）粮：粮草。
（4）饷：军饷，军中所发薪金。
（5）牢笼：笼络。
【译文】
自古以来的名将，能够得到士卒衷心拥戴，主要原因并不在于依靠钱财。后世一些将领，专门依靠丰厚的钱粮来笼络士兵，这样军心不巩固，所以钱多时人人奋勇，犹如蚂蚁一般地涌来归附于你，等到了无利可图时就会作鸟兽散。
军中必须有好的统领和营官，作为统领营官，最重要的是要有诚恳待人之心。计算路程的远近、粮食和器械的多寡、敌我的强弱，这些东西是第二重要的。这两点倘若没有什么把握，即使有许多好的办法、好的调度，也无法掌握战争成败的关键，只能略尽人事，听天命而已。
【心得】
治国须得民心，治军则须得军心，这是取得成功千古不易之理。
治军如此，就当代企业管理而言亦然，管理者必须真心以诚待人，获得员工之心。特别是当企业面临困境时，一味地鞭策部属拼命努力是行不通的，因为这种做法并未深入部属的心中，得到的也只是表面的敷衍罢了。面临这种状况时，最重要的就是领导者的意识改革。从领导者改变的决心做起，部属才能随之改变。
人与人之间的情感交流非常微妙。你的心里在想些什么，对方很容易感应到。因此，要使部属付出诚意，领导者必先付出自己的诚意。然而，大多数的领导者都不明白这个道理，往往只一味地要求部属付出，自己却不率先表现自己的诚意。
有一本描述鱼类的生态书这样记述：鱼类大多数是成群地游着，当鱼群之中有任何一尾鱼感到有危机而不安地离开鱼群时，其他的鱼全部都会感染到不安的情绪，接着，其他的鱼就会跟着游开。带头的鱼看见其他的鱼都跟来，会开始探究不安的原因，不会忽左忽右地探测危机的所在。但是，如果他在离开鱼群之后，发现其他的鱼并没有随之而来，他便会再回到鱼群之中。
有位名叫赫尔所特的生理学家，把淡水鲤鱼从鱼群中取出后，以手术取出前脑。没有前脑的鲤鱼在水中边看边吃边游水，看起来并没有什么不对，只有一点不一样，就是当他离开鱼群之后，其他的鱼没有跟来，而他也毫不在意，仍旧悠哉悠哉地游来游去。
即使在鱼的世界里，也有一种相互信任的关系。鱼群会先看看前导者的选择和诚意。人也是一样，领导者若没有诚意、决心若是不够坚决，就无法带领部属。
从日本史看，德川幕府时期恩田仝受到藩主真田幸弘的信任，被委以重整财政大任的初期，便先从自己开始改革。以往家臣们所施行的财政整顿措施，之所以失败是因为这些从政的家臣们，从不曾由自己开始革新，只是一味地要求老百姓增加纳税，或削减政府官员的薪资。因此，人民便对从政者产生反感，上面的要求愈苛，下面的人便愈费尽心机钻漏洞。
恩田仝洞察到仅是以政策或命令，无法消除下属对上级的不信任；他认为要消除属下的不信任，必须自己以身作则。因此，恩田仝决心做一个言出必行的人。为了避免妻子、孩子、家仆或亲人中有人不守信用，他决定与妻子离婚、与子女脱离亲子关系、遣退家仆，和所有亲人断绝关系，以博取民众的信任。恩田仝的意识改革可说是做得十分彻底。
在面临危机时，领导者如何赢得部属的信赖，如何让部属信服？这种意识革新是很重要的。当部属看到领导者以身作则，就会受到其气魄的感动，由内心产生同舟共济的决心。就是领导者这种毅然决然的态度，让部属由衷信任他。当恩田仝把妻子、儿女、家仆、亲人召来，告诉他们要与之断绝关系以维护信用时，众人都表示绝不会失信于人，请求恩田仝不要和他们断绝关系，恩田仝于是答应了他们的请求。
无论古今中外，掌权者一旦拥有权力，无不利用权势来满足自己的私利私欲，或是为自己的家人亲属牟利。这种公私混淆的情形，正是引起一般人民不信任的原因。恩田仝就是想要借由与亲属断绝关系的举动，避免公私混淆以争取民众的信任。
这种现象在现代社会中也是时有所闻。战前的日本政治家或军人不乏其例，为了要打胜仗不断地要求人民要万众一心，吃苦耐劳；但大部分的政治家或军队将领，自己却过着夜夜笙歌的奢靡日子。看到这种现象，人们自然会对这些政治家或军人产生不信任感，也因此失去了斗志。
现代企业中也经常见到相似的状况。领导者为了突破困境，要求部属同心协力，勤奋工作以度过难关，但身居要职的领导者却依然浪费无度，公私混淆。有些领导者虽然会对这种过度浪费的行为感到不好意思而有所节制，然而，他们的想法却没有太大改变，依然滥用职权来满足个人的私欲，隐瞒实情和不公平的事到处充斥着，人事升迁受到贿赂或请客送礼等左右，这样公私不分的现象尤其严重。
当部属诚心地信赖领导者时，部属就会愿意贡献自己所有的力量。因此，身为领导者若想要部属尽力发挥所长，首先要做到信守承诺。
例如，出光佐三能在日本战后的混乱时期，对来自各地逾千人的零散员工保证，要维护他们的生活。出光承诺部属不论公司如何整顿，绝不裁员，这也是日本在面临战败之后最难做到的一点。出光董事长说：“出光自创立以来即以不裁员为大方针，即使是现在，这个方针也不变。就是和大家一起讨饭也没有关系。总之，公司是不会裁员的。”就是这种即使吃苦也不辞退任何一名员工，甚至愿意和员工一起讨饭的决心打动了员工，因而连海军也嫌棘手的坦克车底的集油作业，也有员工愿意去做，其他的电器修理销售、印刷业、农地开垦、渔业等任何工作都涉足，于是奠定了今天的事业基础。
日本九州松下电器特别重视第一线监督者的主任阶层，从主管阶层开始进行全公司革新。该公司将原有的科长研修会扩及主任阶层。原来的研修会只有科长以上的干部才要参加，忽略了主任，这让身为主任阶层的人心理非常不平衡。直到青沼先生担任董事长时，让主任也加入研修会，此举让主任们觉得自己备受重视，做起事来也特别起劲。
青沼董事长认为，主任这个阶层的发展非常重要，但却很少人有这个认知，主任要自动自发、任劳任怨，一步一步去推动工作，所以青沼把印在主任名牌上的“主任”字样用钢笔涂掉，在上面写上“董事长”，意思是说主任就是董事长，应该以董事长的意识勤奋工作。青沼董事长之所以如此重视主任，并促进主任阶层的意识革新和表率作用，乃是因为主任在公司担任第一监督者的重要任务，担任这个职务的员工，年龄多在二十五岁到三十五岁之间，正是人才培养的重要阶段。科长级以上的干部经常接触经营方面的工作，但主任阶层所担任的是实际业务。主任阶层如果精通业务就能提高业绩，这比把科长级以上的主管放到现场去指挥作战还要直接有效。所以，主任的意识革新与勤奋工作是带动全公司风气变化的关键点。
众所周加，期望部属勤奋工作、为公司竭心尽力，领导者必须先从自身做起。
然而，封建社会的主从观念却有所不同。封建社会讲求的尽忠是：即使君主愚钝，臣下也应遵从君主的命令。这种主从分明的上下关系在今日的企业中也时有所见。经营者所雇用的管理或监督者就像支使下人一样，认为公司的员工应该百分之百地服从命令，尽一切力量来从事所有工作。但是，这种想法即使是在封建社会，也依然无法使部属信赖，并产生衷心的服从。
要使部属真正为公司效力，领导者必须具有和部属相同的期待、欲望与勤奋，并以要求部属的标准来要求自己，这样才能打动部属出于真心效命。
出光佐三董事长曾经写过一本尊重人性的事业经营著作，书中特别强调出光公司就是贯彻以尊重人性为经营信条，才能达到今天的发展。这个特殊的经营方式，引起了各行各业领导人的注意。
事实上，尊重人性的经营手法，并非出光佐三首创，早在德川幕府时期的恩田仝，就已经很成功地运用了这个方法。而且，懂得运用尊重人性、运用良好示范作用作为事业经营方针的企业家，也不只有出光佐三，很多成功的企业家也都运用这个方法使部属忠诚地为公司效命。
出光佐三懂得以尊重人性、领导者先为表率的理念经营事业，这是由他过去的经验累积所得到的智慧。出光的父亲原本是个很成功的生意人，后来却遇到阻碍；母亲是个固执而又平凡的家庭主妇，然而到了关键时刻却表现出坚韧不拔的毅力。例如，原本要送出光给医生做养子，因出光本人不愿意，其母便断然拒绝。另外，出光在高中时代曾因学费不足，面临着休学的命运，其母以“我负责学费，你安心念书”来安慰他。少年时代的出光，或许就是因为得到完整的母爱，长大后才会秉持“以爱经营”的理念。
此外，出光就读神户高中时，受到校长水岛的感化。曾出国留洋的水岛校长虽然很严格，但也是个民主且富有爱心的老师，教导学生如同慈父一般，即使对待素不相识的人，也是一样秉持“无私的爱”，这些高尚的修养给予出光深远的影响。出光从神户高中毕业之后，就到神户的酒井商店担任小会计。正当出光梦想着早日独立的时候，有位名叫日田重太郎的富翁，非常欣赏他勤奋努力的工作态度，便资助8000元日币给他。
出光学生时代租的房子就在日田先生家附近，从学生时代开始日田就非常了解出光的为人，他看了毕业后的出光认真的工作态度后，更加欣赏出光，于是便卖了东京的房子，凑了8000元日币鼓励出光自立门户。日田说：“你不必在意利息，只要好好地工作，实现你的理想就可以了。”这对当时的出光而言，简直就像做了一场梦。当时的8000元日币，就如同今天的1000万日元一样。
人在艰困时受人点滴帮助往往会铭记在心，永难忘怀。出光在最困苦的时候受到对自己一生最有影响力的人的关爱，这个经验让出光明白，只要自己付出一点关爱，就能让他人永生难忘，影响他人一生。虽然这个道理人人都懂，只是大部分人不曾有这样的体验，所以不能了解尊重他人、受他人尊重的重要。
出光从自己的经验中得知“爱”的重要性，所以在开始独立经营事业之后，他对待公司的每一位员工就像对待自己的家人一样。基于这个原则，在出光公司上班既不用打卡，也没有因裁员而引起的劳资纠纷。
许多优秀的经营者不只是出光，大多都经历过只要能够尊重他人，就能让其充分发挥能力的经验。例如，在日本以生产拉链而驰名于世的YKK吉田工业的吉田忠雄董事长就是最好的例子。
吉田董事长雇用员工的方法，不只是仅仅付薪水而已，而是让员工以公司的股东身分来工作。也就是说，让员工认为自己是公司的一分子或共同经营者，让员工把公司当成是自己的，尊重员工的自主性，就能提高员工士气。因此，管理者要尽量提高员工的士气。YKK公司内并不设置任何人事管理部门，所有人事布局完全由各部门独立执行运作。
有趣的是，在吉田董事长的公司里，不论是总经理、科长或普通的员工，他们的地位都是平等的。决策会也从来没有一次是只有高级主管参加，公司人数少的时候是全体参加，当公司人数逐渐增加后即由代表参加。在这样的决策会中，主管和员工完全是站在平等的地位上讨论问题的。
看了吉田董事长的经营做法，知道他的人生观是经营者与员工一律平等。这样的人生观和恩田仝及出光佐三两位并无不同。吉田忠雄之所以会拥有这样的人生观，是因为他母亲是个充满慈爱的人，也非常认真地教育自己的孩子。吉田有三个兄弟，当他们把学校的联络簿拿回家后，母亲一定要把联络簿拿到神龛前祈祷。吉田说：“看到母亲这么认真，我们也不敢不用功。”三兄弟的感情非常好，而身为老么的忠雄成绩最好，原本想继续上中学，但因家境贫苦打算放弃。两位哥哥知道了，对他说：“不论我们多辛苦，一定会供你读书的，你还是继续升学吧！”忠雄听了泪流满面。
另外还有一位对吉田影响深远的人，那就是他的小学级任老师。这位老师不断地勉励他多读伟人传记。他读了卡内基、福特等著名企业家的传记。尤其是读了卡内基传之后，他深受感动，其中“不谋他人的福利，就无法让自己引以为荣”的思想，更在幼小的吉田心中，形成尊重人性的思想。
不论是日本的吉田忠雄或恩田仝，还是其他成功的经营者，绝大多数是因为秉持了尊重人性、爱护他人，和以身作则的人生观，才创造了如此成功的事业。这个做法之所以能够成功，就是因为他们依据自己的人生体验，培养了尊重人性的人生观，了解到要诉诸人心，就必须秉持尊重人性的观点并加以实践，以身作则，如此才能让周围的人衷心配合，也唯有如此，才能收到丰硕的成果。
当你了解尊重人性的思想后，你便会明白，这是一个永远不变的经营理念。能够带动部属、激励部属的主管，通常都是非常能了解部属心情的人。部属和自己一样，具有梦想和希望，也具有强烈的自尊心。要使部属发挥能力，用责骂的方式只会引起部属的反感。部属需要的是一个值得信赖的领导者，这领导者要具有身为领导者的责任感，勤奋努力、以身作则、爱护部属，如此才能有好的经营效果。
不能担负责任、不勤劳努力，却任意斥责部属的领导者。只会引起部属的反抗，无法提高实质的效率，更会让部属和自己的关系恶化。领导者要了解身为领导者的责任，从自身做起，才能博得部属的信任，也才能为自己开创一条康庄大道。因此，在面对艰难困苦时，要冲破难关，唯有领导者自己率先端正行事作风，才能收到带动部属的成效。