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最高的管理技巧，是顺应管理的规律和基层的心理，把成绩归功于下属和基层。
太上，下知有之。其次，亲而誉之。其次，畏之。其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然。
太上：最高。
最高水平的管理者，下面仅仅知道有这么个人而已。第二等的，下级亲近他、赞誉他。第三等的，下级害怕他。第四等的，下级骂他。做领导的不能取信于民，人们就不相信领导了。最可贵的是能让老百姓自己说：做事成功，都是我们自己的功劳，水到渠成，顺应自然。
这一章的确讲出了最高的管理技巧，没有深厚管理素养的管理者是无法理解的，没有长期实践经验的管理者即使想象出最高的管理境界，自己也是无法做到的。这一段话，综合了管理技巧、人生经验、人际智慧、哲学思想、个人修养、心理学，这些道理，没有经过长期实践的人是悟不出来的，没有智慧的人是讲不出来的，没有广大胸怀的人是应用不了的。我们一点一点地讲，读者眼前能够理解的就理解，理解不了的先记着，留待将来理解。
第一句“太上，下知有之”，最高的管理（者），下面仅仅知道有而已，不知老子指的是“知道有这个管理”，还是指“知道有这个管理的人”，不过这不是重点，重点是“仅仅知道而已”。意思是，好的管理者不在于名气有多大、声望有多高，只要有管理技能，任何人都可以去做，做好管理工作是一个管理者的本分，而管理者借职位的便利来宣传自己，就有以权谋私之嫌。有一些管理者会借自己的职位权力，狂拉个人关系，希望人人对自己感恩，其实这与个人崇拜是同样性质，既是无聊的，也是无用的，一旦下台，难免人走茶凉。
还有的领导喜欢宣传自己有多优秀、多明智，认为这样有助于树立个人威信，有利于管理工作的开展，可是往往事与愿违。因为如果领导喜欢吹捧自己，整个组织都在想办法投领导所好，只提优点不提缺点，只能歌功颂德，不能居安思危。用不了多久，组织里就充斥着无能而喜欢溜须拍马的平庸之辈，官僚主义盛行，组织的战斗力上不去，组织面临的问题和危机不能传递到决策层，不知不觉中，组织就会陷入重重的困境，逐渐失去生机和活力。
相反，如果做领导的人谦虚低调，懂得把功劳和荣誉让给下属，会不会让自己名声受损，让组织士气低落呢？恰恰相反，这样的领导才是激发团队活力的高手。试想你如果是一个团队的中坚力量，你是希望自己做出成绩、获得奖励，还是希望自己永远徒劳无功、为他人做嫁衣裳？你遇到哪种领导会更加拼搏进取地工作？是把所有下级的功劳都归于自己的领导呢，还是把所有功劳都无私地归于一线干将的领导？答案不言而喻。明智的管理者明白，只有完美的团队，没有完美的个人，所以放下身段、激发团队潜能，才是管理的最高境界。
因此请大家记住，真正优秀的领导不是一天到晚强调自己有多优秀，而是小心翼翼地把自己藏起来，突出一线的干将和核心的业务，让其成为众人瞩目的焦点。这是因为管理的效率高低，取决于组织的效率高低。我们知道，任何组织的资源和能力都是有限的，一个组织要想高效运作，必须剔除消耗组织资源的因素。管理高手在发起一个管理动作之前，都会问自己和管理层其他成员几个至关重要的问题：这么做有效吗？能提高管理效率吗？有没有更好的方案呢？这样看来，让每个员工记住领导是个伟人，实在浪费效率到了极点。工作的时间是有限的，员工的精力是有限的，大家脑子里能记住的东西是有限的，让大家研究、讨论、描述、背诵领导的光荣事迹，赞叹领导的光辉形象，固然可以让领导开心，但问题是，工资已经发了，该干的活还没有干，该生产的产品还在原料车间没有成形，赚不来钱企业就亏损，组织就没有存在意义了，最后大家一起失业。
明智的管理者会让管理层把有限的时间用在讨论业绩的提升、政策的制定上，让员工把有限的精力放到对业务的精益求精上，尽量不拿没有实际意义的事来打扰他们，真有空闲的话，让他们去学习充个电，哪怕放几天假休息一下，也比占用时间来讨论领导有多英明更有意义。如果领导人能够创造一个高效、轻松的工作环境，员工们自然心情舒畅，会发自内心地拥护他们的领导。站在人民群众的角度，大家心里想的恐怕只是干活赚钱，过上好日子，只要企业激励制度到位，大家自然会努力工作，至于领导伟大与否，除了领导自己觉得重要，下级未必觉得那么重要。
所以，管理的最高境界，是管理层定好制度规范，准备好资源，制定清晰的发展战略，管理层分工合作，配合默契，秩序井然，为员工把负担降到最低，没事不去打扰员工，开展自由而高效的工作。员工甚至感觉不到自己在接受管理，因为每件事都在计划当中，每个问题都以最合理的方式得到解决，每个成员都知道的确有个管理层，但基本上不需要找他们，每件工作就都可以做好了，这就叫作“功成事遂，百姓皆谓：我自然”。
这一章所讲的最高境界，不就是第二章的“圣人处无为之事，行不言之教。万物作焉而不辞。生而不有，为而不恃，功成而弗居。夫唯弗居，是以不去”吗？业绩做好了，领导出来和下级争功，又算什么好领导呢？第九章的结尾句说“功遂身退，天之道”！领导做好规划，下面做好执行，而好的领导会把功劳归于下级，因为基层最辛苦，领导已经有很多名誉和很高地位了，如果还去跟下级抢这点名望，不是很low（低级）吗？所以真正牛的领导，遇到困难会冲在前面，“十步杀一人，千里不留行”，到了论功行赏的时候，则要“事了拂衣去，深藏身与名”。一个真正优秀的管理者，不会在意有多少人传颂他的伟大故事，只在意自己的管理是否达到了最高境界。
那么管理的次一等境界呢？“其次，亲而誉之”，有一批人对管理者歌功颂德。一般人认为这个境界是最高的，其实行家一看就知道，其中问题很多，至少有七宗罪：
1.领导一定是个骄傲的人。记住，即使下级是自发地歌颂领导，领导也不见得是伟人，一般来说，是下级看出来领导喜欢被人歌颂，才会去干这么肉麻的事。古人说：“上有所好，下必甚焉。”如果领导不喜欢被人吹捧，哪会有人费力不讨好地“亲而誉之”？
2.领导一定占用了下属的时间，给他们讲自己的伟大事迹，否则上面的事情下面怎么那么清楚？
3.领导一定给下级很多机会来表达崇拜之情，并给予他们很多暗示，自己欢迎他们的赞颂。
4.最要命的是，领导一定把下级的功劳据为己有了，因为领导就算有三头六臂，也不可能自己去执行每一项决策。
5.被抢了功劳的下级有口难辩，积极性受到打击，要么心生不满而跳槽，要么从此消极怠工而颓废。
6.管理层其他成员一样得不到荣誉和功劳，对领导心生羡慕嫉妒恨——既然他一个人牛，干脆大家就袖手旁观，这样民主决策的团队变成了一言堂，决策能力大大下降。
7.盛名之下，其实难副。中国人常常盖棺论定，因为活人一息尚存，必然要犯错误。所以通常不会给活人以太高评价。管理者一旦被神化，其犯错误的平台往往迅速提高，犯错误的影响力——不，破坏力——迅速变大，一个人的错误决策可能会酿成大错，造成不可挽回的灾难。
“其次，畏之”。能够让人“亲而誉之”的领导还得有点小能力呢，这种令人“畏之”的领导，恐怕个人能力也成问题了。以我所见，喜欢吓唬人的领导，无非这么几种：
1.能力弱，所以摆出一副拒人于千里之外的架子来吓唬人，其实是怕人接近，被人揭了老底。
2.自己都想不明白有什么本事来做领导，所以要装成一个狠角色，就是成语“色厉内荏”形容的那类人。
3.经常做出错误决策，自然失败多、成功少，每次失败都要找替罪羊帮他背黑锅，下级也明白，早晚轮到自己倒霉，随时准备慷慨就义，摊上这种上级谁不怕呀？
4.做工作不知道因势利导、循序渐进、因人而异，只知道蛮干硬上，遇到阻力就拼命压迫下级，这种人我们叫作“任务型领导”，往往大家累得要死，业绩也不好。员工看到这种领导就双腿战栗，不是不想努力，而是任务永远完不成，实在是“臣妾做不到啊！”。这样的领导，在任何一个时代、任何一个地方，都不在少数。
“其次，侮之”。再次一点的领导，要被下属欺负或者谩骂了。唉，真是凄惨啊！当个领导被下属欺负谩骂，不能说是下属太坏，实在是领导无能啊！大家想，在我们这样尊重领导的社会，一个领导但凡有点本领，有点关怀下属之心，也不至于挨打受骂啊。下属多数属于息事宁人的类型，让下面这样反对，说明这个领导完全不能控制局面了：“信不足焉，有不信焉。”简单说，下面已经不信任这个领导了，因为他说话不算数。朝令夕改，下面怎么做呢？轻诺寡信，必然众叛亲离。一个单位的领导若是这样的能力和人品，我们就知道选拔和任命的程序已经出了问题，这种人是不应该被放到领导岗位上的。
想提升领导力的读者要注意了，这一章谈了四类领导风格，水平从高到低，回顾一下找找规律：越是牛的领导，越是淡化自己，注重实效，不给下级增加负担，分享功劳和名誉，功遂身退，这几条不正是《道德经》反复强调的“道”的原则吗！而越是没本事的领导，越是好大喜功，刷存在感，强制下级，独吞荣誉，言行不一，不正是《道德经》最反对的“道”的反面吗！《道德经》就是这么犀利透彻的一部书，像一面照妖镜，把任何一种人、任何一类事情放到“道”的原则下来观察，高下立判，无所遁形。管理者本来就是为众人服务的，如果这个岗位上的人管理的目的只是自己出名得利，众人凭什么要追随他呢？一个优秀的管理者，必须同时具备高超的管理技能和优秀领导者的品质，前者叫作“道”，后者叫作“德”。这是《道德经》中较为清晰地论述管理素质的一章，希望读者认真体会，有所收获。
本章还有一个启示：一般人会认为，那些“亲而誉之”的领导要比“下知有之”的领导优秀得多，而站在“道”的高度上看却恰恰相反。普通人只能看到表面现象，而表面现象与事情真相往往大相径庭。我们要“得道”，必须经历这种观念被颠覆的过程。下一章又是震撼我们三观的一章，请看第十八章：不仁不义。
越是高超的管理者，越能够用“道”来管理，润物细无声，下级有成就感；越是不会管的管理者，越是搞个人崇拜，劳民伤财，遭到下级的反对和唾弃。是否懂得管理之“道”，是其中的关键。