下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
虽说成功的商业领袖们在各个方面都各有千秋，但他们也存在一些显著的共同点。以下是其中五个最突出的特质。
有强烈的愿景 最成功的领导者之所以能取得今天的成就，是因为他们明确树立了自己要实现的愿景，并为之采取了行动。愿景激励领导者不畏艰险，勇往直前。愿景的另一个重要方面是，它使领导者能够带领其他人一起踏上征途。亚马逊创始人杰夫·贝索斯的愿景就是创建一个可以让顾客买到任何东西的在线商店。脸书创始人马克·扎克伯格则希望让世界更加开放和互联。
坚持不懈 通常情况下，坚持不懈——以及领导者无论遇到什么困难都要坚定不移地走下去的决心——是成功事业的基础。可画创始人梅拉妮·珀金斯曾说：“如果（要做到一件事）很容易，那可能就不值得去做了。”无袋式真空吸尘器发明者詹姆斯·戴森在最终制造出成功的原型机之前，已经制造并测试了5,000多个手持原型机。
努力工作 努力工作和卓越的商业成功之间无疑存在着密切联系。埃隆·马斯克曾在推特上写道：“从来没有人能仅靠每周工作40小时就改变世界。”连锁药店沃博联CEO罗兹·布鲁尔承认在职业生涯早期，她可能平均每晚只睡四五个小时。
热爱学习 成功的领导者通常都有好奇心和对学习的热情。马斯克孩童时期就读完了两套百科全书。贝索斯是个书虫，尤其热爱科幻小说。中国家电巨头海尔的创始人张瑞敏将中国的传统文化与西方管理大师（如彼得·德鲁克）的技术相结合，制定了海尔的企业战略。
回馈社会 最成功的商业领袖也是最大的慈善家。微软联合创始人比尔·盖茨通过他的非营利组织——比尔及梅琳达·盖茨基金会——帮助世界各地抗击贫困、疾病和不平等。扎克伯格与妻子陈慧娴共同发起了“陈-扎克伯格倡议”，希望通过消除疾病、提供教育、满足社区需求等方式，帮助建立一个更加包容、公正和健康的社会。
被两圈人群包围，笔者没想到一家卖水母的品牌竟然如此受欢迎。据该品牌“捞个水母”工作人员介绍，开张3个月周末一天能卖十几单，客单价在百元以上。
事实上，不少消费者已不满足于饲养猫狗这样的常见宠物，而将目光瞄准小型或另类宠物。数据显示，近年来小宠异宠市场增长明显，行业规模增长至接近百亿元。
小宠异宠的走红，离不开其兼备疗愈功能和易养实惠的属性。 小宠异宠的受众一般是小孩和刚上班的年轻人，价格相对便宜，养殖难度不高，更适合年轻人。
信息的广泛传播也助推了大众对小宠异宠的认知和消费欲望的增长。比如，宠物卡皮巴拉（水豚）走红后，衍生出各种表情包、毛绒玩具等产品，在年轻人中间掀起“豚门”热潮。
但从现实经营角度来看，小宠异宠门店消费者到店频次低，消费客单价通常低于猫狗。也就是说，同样的店租、人力成本，想要达到与猫狗宠物店同样的营收水平，势必要吸引更多流量，提高销量。
此外，阻碍小宠异宠店发展的另一大原因是行业上游食品用品、购买渠道发展薄弱，下游的医院配套也不完善。
因此，无论是线上玩家，还是实体店主，扩大对于小宠异宠兴趣用户的规模是当务之急。同时，随着养宠人士进一步增多，未来，小宠异宠咖啡馆、餐厅、用品零售、洗护门店等融合业态一定会逐渐增多……
霸王茶姬近几年风头一年劲过一年。2020—2021年，该品牌相继获得了包括复星集团、XVC等机构在内的天使轮投资。2023年，在拿到美国对冲基金Coatue的投资后，霸王茶姬的估值达到30亿元。如今，又与茶百道合资建立公司。
从模仿茶颜悦色到超越茶颜悦色，霸王茶姬的用时可谓很短。
霸王茶姬和茶颜悦色从店面设计、产品包装到单品口味，各方面皆颇为相似。要说真正拉开霸王茶姬和茶颜悦色之间差距的关键，是两者经营理念的不同。 如果说茶颜悦色是极致的佛系，那霸王茶姬就是极致的激进。
有人说，霸王茶姬的扩张就是为了尽快打败茶颜悦色。这句话只说对了一半，想要战胜茶颜悦色的确不假，但霸王茶姬的跑马圈地另有一层深意：它同样害怕他人如法炮制自己的手段。
天下奶茶，无非茶加奶，万变不离其宗。既然霸王茶姬可以复刻茶颜悦色，那别人也可以复刻霸王茶姬。于是，尽快抢占市场，培养消费者认知和习惯成了霸王茶姬的当务之急，这和瑞幸式的扩张多少有几分类似。
霸王茶姬想要在中式茶饮赛道中称王，需要多一份匠人精神。现阶段霸王茶姬可以靠着大单品走天下，毕竟大单品的营销着力点集中，成本端也更容易控制。但对应的红利期也会缩短，待到过气时，霸王茶姬又能否酝酿出下一个爆点呢？
越来越多的消费者已经接受了使用二手商品的消费理念，并在各大二手交易平台淘货淘得不亦乐乎。然而，这股消费降级的“春风”，却没能吹到二手车市场。
中国汽车流通协会《2023年8月全国二手车市场深度分析》报告数据显示，2023年以来，全国二手车交易量和交易金额都维持在一个相对平稳的态势，而从2022年开始，二手车的成交均价变得越来越低。
十多年前资本的不断注入，使得互联网二手车平台大爆发，也让二手车售卖机制更为健全，但这些都没能改变消费者的购买习惯，也没能改变二手车市场的整体格局——国内二手车行业玩家仍然呈现出“小、散、弱”的经营格局。
目前，国内二手车市场呈现两大变化趋势： 一是异地购车变得更加便捷；二是在中低端价位的二手车里，新能源车已经占据了绝对优势。
然而，售卖二手车的利润也变得越来越低。
二手车本质上是个重资产的产业，服务链条长、一车一况、需要经营线下门店、有库存压力……本来就与高利润绝缘。如今，一方面新能源车的价格波动较大，另一方面，抖音、快手等短视频平台上的流量争夺战正愈演愈烈，利润也被进一步摊薄。
如今，资本开始退潮，微薄的利润让不少原本做C2C生意的二手车商们，开始转型做B2C、B2B生意。
毋庸置疑，二手车市场正处于行业洗牌期。业内人士指出，二手车市场的未来有两条路可以走：“大鱼吃小鱼”之后走向连锁经营模式，或是直接出海。
2018年，妙可蓝多横空出世，以“奶酪棒”大单品撬动市场，短短3年便实现了“奶酪就选妙可蓝多”。这一过程充满了“商战”的决断智慧。
游击战：寻找突破口
游击战讲究聚焦，缩小战场以赢得兵力优势，讲究灵活多变、进击速度，并投入全员兵力。
2001年，柴琇创办广泽乳业，几年时间发展成为当地首屈一指的液态奶品牌。2015年，柴琇团队尝试推出马苏里拉奶酪和奶酪棒两个产品，后来又推出奶酪片，B端和C端业务一起尝试。
2015年11月，广泽乳业收购妙可蓝多（天津）食品科技有限公司，12月收购达能乳业上海工厂，2016年借壳上市。柴琇以并购和上市融资的方式，解决了生产线、人才储备、资金等一系列问题，再加上广泽乳业的班底，在很短时间内便拉起了队伍，拿出了产品。
奶酪棒产品主打儿童用户市场，一二线城市的家庭是这类产品的消费主力，但考虑到昂贵的进店费以及国际品牌经营多年打下的阵地，2018年开始，柴琇团队选择进入三四线城市，并且减少中间批发环节，直接对接更靠近零售市场的经销商。同时，他们签下当时最为火爆的儿童动画片《汪汪队立大功》的相关IP，将汪汪队的卡通形象印在奶酪棒的包装上。此举让柴琇团队瞬间占据了主动，奶酪棒产品的销售额很快突破1亿元。
随着奶酪棒产品取得突破，销量持续增长，在2018年一年里，柴琇乘胜追击，一方面继续建设渠道，更大范围发展经销体系，另一方面引入产线，扩大产能，同时筹划全面营销，扩大声势。2018—2020年，妙可蓝多营收分别增长24.82%、42.32%、63.2%。
侧翼战：成为品类第一
侧翼战讲究避开对手主力，在“无争地带”创造消费者心目中的新品类，然后极力影响消费者的选择面，成为新品类的代名词。
2019—2020年，中国奶酪市场被彻底引爆，到2020年底市场规模达到91.8亿元，其中奶酪棒58.6亿元，是2018年的2倍。这背后基本上可以归功于妙可蓝多的侧翼战及创新营销，让奶酪和奶酪棒这个原本不温不火的品类开始破圈，热潮席卷全国。
2019年，为了凸显奶酪主业，上市公司广泽股份更名为妙可蓝多。2020年，妙可蓝多在广告投放上继续加码，邀请孙俪代言，使妙可蓝多一跃成为中国消费者心目中的奶酪代名词。2021年，妙可蓝多营收达到44.78亿元，赶超行业巨头拿下零售市场第一。
进攻战：攻击领先品牌的弱势
进攻战只会发生在市场第二名与第一名之间。进攻战获胜的前提是，市场领先者虽然占据很大的市场份额，但尚未成为消费者心中的品类代名词。而获胜的诀窍是，攻击领先者强势中的弱势。
2021年，经历高速增长的妙可蓝多，按销售额计算，已经与百吉福不相上下。但是，妙可蓝多的产品线相对单一，同时叠加人口出生率下降等宏观因素，奶酪棒产品逐渐感受到市场容量的天花板。于是，向奶酪大品类出击，成为整个奶酪品类第一的战略路线已经非常清晰。
2021—2022年间，妙可蓝多进行过多方面的尝试。不过，这些尝试只是强调了可能的消费场景，在没有改变奶酪产品本身的情况下，要试图改变餐饮习惯，显然不是短时间能够做到的。
据透露，妙可蓝多通过研发与创新，近期正在筹备推出创新产品。柴琇对新产品满怀信心，认为一两年后，妙可蓝多必然成为百亿品牌。
防御战：自我攻击是最好的防御
防御战的关键是：防御战的优势很大，但前提是领先品牌意识到自己正在被进攻；只有领先者才能打防御战；最好的防御是攻击自己，高筑墙，广积粮，时刻准备阻击竞争对手。
2018年开始，就陆续有品牌跟随妙可蓝多的成功，推出各式各样的奶酪棒产品，并主打低价策略。甚至蒙牛、伊利两大乳业巨头也投身入局，一时间战况莫测。
对于妙可蓝多来说，该如何进行防御？权衡再三，妙可蓝多选择了一场完全属于另一个维度的防御战。2021年前后，妙可蓝多通过定向增发的方式，引入蒙牛成为第一大股东。通过一系列交易结构设计、公司治理设计、股份安排，妙可蓝多不仅少了一个巨大的竞争对手，更让自己有了一个强大的后盾。
妙可蓝多的故事仍在继续，它还将给我们带来怎样的创新和突破，就让我们拭目以待吧。
苹果是人类商业史上第一家突破3万亿美元市值的公司，时间是2022年1月3日。乔布斯领导苹果时，推出了iPod、iPhone等史上最受欢迎的电子产品，市值最高也只有3,000多亿美元，但在库克领导下，苹果接连跨过1万亿、2万亿、3万亿美元的历史性门槛。一个很重要的原因，就是现在的苹果跟以往的苹果不同了，商业模式发生了很大变化，从产品型企业升级为平台生态型企业，可持续性与发展空间被打开，市值被重新评估。
苹果为什么可以在构建生态上如此成功？
在本文看来，苹果生态的成功是小部分设计、大部分演化的结果。自然界亿万年的经验也告诉我们，对于生态来说，演化的作用比设计更为重要。为什么苹果可以？本文认为苹果自创设以来就形成一些特质和能力，让它有着内在的动力走向生态系统。
其一，苹果有着极强的用户体验导向，这是走向生态战略的重要驱动力。 乔布斯对于产品（硬件和软件）给用户带来的体验极为苛刻，这是他身上非常突出的特点。最初，他通过对硬件、软件的控制来实现用户体验，当他发现无法完全通过自己的努力来实现时，就引入高品质的合作伙伴来达成这一目的。
其二，苹果在硬件和软件上超强的自主能力，特别是在操作系统、芯片等底层能力的积累，保障了各产品之间无缝连接的能力和兼容性，为其构建的生态系统提供了强大的支撑。 如果没有Mac、iPod、iPhone等科技史上非凡的科技产品，用户会蜂拥而至吗？如果没有Mac OS、iOS、watchOS、tvOS，人们会有这么好的用户体验吗？显然，如果没有这些前提条件的成立，苹果生态不可能如此繁荣。
其三，协同演化、创新涌现的机制在苹果生态成长过程中发挥着核心作用，而且是未来更大潜力之所在。 进入21世纪后，伴随着iPod、iPhone的推出，苹果积累的各种硬件技术、软件技术、对用户的理解，开始出现多方向、多形式的创新组合。而苹果的未来依然是在创新上，而且是依托于生态系统的创新。
在2C市场竞争越来越残酷的当下，如何破局和突围，成为所有新能源车企必须直面的核心问题。在对新能源汽车产业链上下游的深度访谈中，我们有了一个朦胧的感知，认为创新型2B业务也许会成为部分新能源车企突围和破局的一个新方向。
所谓创新型2B业务，主要是指区别于传统大规模车辆交付模式的2B业务。在传统2B业务中，车企向网约车公司、租车公司或商业机构大规模提供车辆，无需过多考虑车辆结构和改装，大部分定制化服务发生在外观和软装设计。而创新型2B业务最大的特点是，根据应用场景的不同，需要对车辆进行复杂的改装、设计，甚至是结构调整。
新能源车企创新型2B业务，从设想到落地有哪些困难？业务的突破点又在哪里？
突破点1：让组织体系适应业务发展
在面对创新型2B业务时，新能源车企存在组织、流程和管理上的各种困难：第一，创新型2B项目的落地需要双方战略级的合作，由双方第一负责人（董事长、CEO）之间直接对话。第二，2C的业务组织无法满足创新型2B业务的需求，企业至少应该有一个专门的部门来负责创新型2B业务的协调和规划。第三，创新型2B业务涉及商业模式的设计和规划，车企需要有专业的合作伙伴或咨询服务团队。
突破点2：强化赋能者角色
外部合作伙伴能够积极推动业务的形成和开展。但是，要做创新型2B业务，如果新能源车企不掌握主导权，就等于否定了项目的可持续性和市场潜力。因此，在创新型2B业务的经营中，新能源车企应当担负起主导者和赋能者的角色，充分利用内外部资源和能力去转化、迁移和赋能，实现1+1＞2的协同效应。
突破点3：集中资源纵向深化
在做创新型2B业务试点时，新能源车企应当先找到明确的业务目标，综合考虑市场需求、竞争环境、城市基础、合作伙伴资源等因素，选取最具潜力的业务做深、做透、做明白。一旦试点被证明可行且成果稳定，就可以追加资源将成功模式进行推广、复制。
突破点4：让C端独特属性在B端发挥最大价值
在开拓创新型2B业务时，新能源车企也需要考虑自身品牌和车辆产品所具有的市场价值及影响力，如果缺乏足够的C端用户基础，盲目将C端产品延伸到B端市场，结果很可能徒劳无功。
新能源车企的创新型2B业务充满机会，更充满挑战。谁能够拥有更大的内驱力，来整合内外部资源，创造真实需求，解决真实困难，实现产品真实的价值，谁就能冲破内卷，开创出自己的一片新蓝海。
什么样的企业容易获得商业成功？我们根据对成功企业的调研分析，总结得出三大特征：一是拥有正确的赚钱逻辑，能够在正确的时点正确地分配资源，用资源来保证对行动的投入；二是懂得围绕核心能力形成规模经济和范围经济；三是能够想正确并做正确，充分发挥管理的暗能力。
在正确的时点正确地分配资源 一般来说，企业在现有业务经营状况良好的时候，就应该未雨绸缪，拿出一部分钱来投资未来业务，培育企业未来的赢利能力。现有业务正是赚钱的时候，好比就是企业的“粮仓”，家有粮仓，心里不慌，拿出一部分赚来的“闲钱”，去投资未来业务，失败了也不至于对现有业务造成冲击。等到现有业务不景气了再想投资未来业务，对现有业务造成冲击是必然的，极大可能是，现有业务和未来业务可能都做不好。所以投资未来业务，重要的是选择正确的时点，要尽量选择在现有业务的快速上升期，切忌选择在现有业务的生命周期后期。
围绕核心能力形成规模经济和范围经济 企业的核心能力，可以说是企业的生命力和生长力。构成企业的核心能力，至少需要满足四个要件：1.它是成就企业商业成功的关键制胜因素；2.能够创造稀缺，未来可进一步放大企业的成功；3.具有唯一性，不容易被模仿；4.具有相对稳定性和可持续发展性，能够以其为基础，不断扬弃并形成增强回路。
只有等到核心能力基本成形之后，才可以以此为基础，渐次发展新业务，否则战线拉得太长，力量就会分散，成功的可能性就会降低。主航道要清晰和做强，新业务要建立在强大的基础上，否则就是纯粹的多元化，业务和财务失控的概率大。补短板是为了更好地增强和服务于核心能力这一长板，而不是在一个与核心能力不相关的领域，弥补没有意义的短板。企业家的定力很重要。
想正确并做正确 想正确，指导我们如何实践。想正确又可分为原理和方法。原理也好，方法也好，必须从实践中来，到实践中去，在指导具体的管理活动和业务活动中产生价值。
做正确，即我们的具体实践，可分为管理活动和业务活动。业务活动是直接创造价值的活动；管理活动是保证业务活动按要求展开所进行的活动，目的是不断改善业务活动的效率。我们也可以据此理解为，管理活动是业务活动的辅助系统。这就意味着，相对于业务活动，管理活动其实也是无形的，因为它潜藏在业务活动的背后，潜在地发挥着作用。
把“如何实践”与“管理活动”加起来，就是我们通常说的管理，它们共同构成了企业的指挥系统。管理看似在间接地发挥作用，其实它是不折不扣的、影响企业商业成功的直接作用力。所谓“起步定输赢”，任何事情真正的起步始于我们无形的认知世界。
你的电脑鼠标会“说话”！用户手中鼠标一个看似不起眼的微小移动，或者填写在线表格时片刻的犹豫，实际上都可以成为警示信号，提示此人可能有欺诈企图——他被自己的鼠标出卖了！
实验表明， 处于负面情绪（如沮丧）影响下的用户，其鼠标光标移动轨迹容易偏离屏幕上两点之间最高效的路径即直线轨迹，鼠标光标的移动速度也会慢于正常情况下的速度。
这个结论对于用户体验设计很重要。像鼠标光标移动速度和距离这类跟踪数据可以为A/B测试提供有用的输入，有助于观察同一网页的两个版本在用户心中引发的负面情绪孰大孰小。借助JavaScript，管理者可以从客户开始与网站互动的那一刻起，捕捉其鼠标光标的移动，直到他们退出网站，由此可以发现交互过程中的薄弱点或不够“丝滑”的地方。异常的光标移动距离或速度可能意味着负面反应，揭示出需要改进之处，甚至具体到精确的时间点、所在位置及网页上的区域。它还可以帮助管理者主动、实时地回应用户需求：一个电商网站会由此获知通过道歉、解释或提供帮助等方式进行干预的最佳时间点，趁着心怀不满的客户还没下决心弃你而去，及时地减轻或平息侦测到的任何负面情绪。
跟踪数据除了能够帮助公司更好地识别和修复自家网站的痛点，解决令用户头疼的问题之外，还可以侦测用户的欺诈行为，减少公司损失。
实验表明，在填写线上表格时，提供欺诈性答案的人更有可能出现鼠标光标移动速度较慢、移动轨迹偏离最短路径较大的情形。
不过，AI和机器学习等自动化手段也有自己的缺点、偏差和失误。某些奇怪的鼠标动作可能有欺诈以外的原因。AI可以标记出异常情况，但这需要合理的逻辑和有代表性的训练数据，后续还需要人类解读者跟进处理，如此方能形成可靠的结果，避免将用户误判为欺诈分子。
越来越多的初创企业已经在向企业客户提供根据跟踪数据推断用户行为的产品和服务，特别是在金融领域，像汇丰银行、花旗银行等都已加入其中。潜在的应用还有许多，需要未来做进一步的研究和探索。
能从顾客创意中获得持续商业回报的企业可谓凤毛麟角。乐高集团携手顾客取得了令人瞩目的开放式创新成就，被业界广为研究和效法。
乐高创意社区有280多万顾客参与其中，社区成员共同分享并讨论了135,000多个关于乐高套件的创意，为公司带来了可观的收入。还有少数幸运者的创意获得了商业化机会，从而拿到了产品销售收入的1%。同时，未入选乐高产品的热门创意还可以通过BrickLink上的众筹项目获得第二次机会。
我们对乐高创意社区和BrickLink进行了为期四年的研究，得出了管理开放式创新平台的一些新鲜洞见，以供其他公司参考。
洞见一：让顾客发现热门创意 乐高创意社区的参与者生成的创意为数众多，为了筛选出最佳创意，乐高让顾客在多轮竞赛中投票选出最佳创意，在规定时间内获得一万张以上支持票的创意即胜出，有资格晋级终选程序，届时将由乐高集团员工决定哪些设计可以加入乐高产品组合。
洞见二：给不满情绪提供出口 被拒提案的支持者在创意遭拒后的大约两星期内，他们会在评论中提供更多负面反馈来表达失望的心情。不过这种影响是短暂的，因为参与者对乐高集团和乐高创意社区有着高度认同。乐高鼓励参与者之间通过平台建立个人联系，社区成员很珍视与不同国家的粉丝之间的关系。此外，乐高还组织了各种展会、现场竞赛和测试实验室等活动，邀请乐高创意社区成员出一份力。
洞见三：分享财富 许多创作者能够在乐高创意大赛之外通过自己的提案赚到钱。有很多粉丝把乐高拼砌师当成一份副业，经常在YouTube及其他社交媒体平台上展示自己的创意。这样一批人推动了售后市场销售需求。乐高还利用BrickLink与社区成员共同创造新的收入流。如果一项设计在BrickLink上获得了至少3,000份预订单，乐高集团就会为这些顾客组装独家套件，包括积木块和拼装手册。如果一个创意没能获得足够的预订量，则由创作者保留所有权利，他可以随心所欲地处理该创意，包括在平台上出售数字拼装说明书。
许多公司都希望能够设计出尽可能顺畅的购物之旅，因为它们相信“摩擦会扼杀顾客体验”，它们担心顾客会因为这些摩擦暂且止步，重新考虑自己的购买决策。
其实，认为摩擦只有负面影响，例如惹恼顾客或降低销量，是一种过于简单的思维。诚然，如果购物流程中阻力过大，顾客的购买欲望很容易消散，但阻力过小又会使其决策过程变得麻木，而且商家也可能错失与顾客进一步沟通的机会。适量的摩擦可以为公司带来三个好处。
1.摩擦能帮助商家筛选出合适的顾客。 在奢侈品市场，或者当公司希望潜在顾客表现出承诺时，一种常用的技巧就是利用摩擦来筛掉不合适的顾客，选出合适的顾客。例如，法拉利向来以特别版汽车一车难求而闻名。
2.当摩擦促使顾客做出更合理的决策时，顾客满意度也会提高。 利用摩擦给消费者留出片刻时间，让他们停下来思考自己的购买行为会产生哪些影响，这样就可以防止他们后悔，并鼓励他们在当前各种选项中挑出最合适的那一个。
3.摩擦为公司创造了与顾客沟通的空间。 在顾客确认价格即将付款的关头设置一些摩擦，尤其是出乎意料的摩擦，就能吸引他们的注意力。这是公司宣传其主张和产品优点的良机。比如，公司可以在支付时为顾客提供一个选项：将交易金额中不足1美元的零头凑个整，多付的部分捐给慈善事业。
企业领导者应当为购物流程确定一个恰到好处的摩擦度，为此他们至少需要考虑五个因素。
每家公司应当采取的第一步，都是为摩擦下一个更准确的定义。 公司应该将负面摩擦视为阻碍或干扰顾客做出购买决策的因素，而将正面摩擦视为促使顾客三思而行的因素。
第二步是了解什么样的情况会受益于正面摩擦。 高风险决策需要的投入度也会比较高，但有时又未必如此。
第三步，思考一下你的商业目标。 如果你想着重强调的是，你的商品相对于竞争对手而言能为顾客节省成本，那么尽早公布优惠价格来减少摩擦就是值得的。然而，如果你拼的是创新、质量或客服水平，那么或许通过推迟报价来保留些许摩擦才是上上之策。
第四步，思考你的顾客群体构成和顾客关系的相对紧密程度。 相对于回头客而言，你或许希望让新顾客的交易过程多一些摩擦，尤其是那些可能不太熟悉你的商品或品类的新顾客。
第五步，思考你选择进入市场的途径。 在实体店，添加痛点以激励销售人员与顾客之间的互动可能是合适的摩擦类型。然而在网店中，增加一些步骤来促使顾客仔细斟酌，可以减少退货，并提高顾客此后对公司的满意度。在社交媒体上，公司可适度添加吸引顾客互动的内容，而不仅仅是提高点击率，这有助于防止用户盲目购物或冲动购物。
你会根据应聘者的姓名来决定给谁面试机会吗？或者你会根据创业者的性别或外表来决定投资哪家企业吗？没有几个管理者肯承认自己会这样做。但研究表明，决策者实际上恰恰容易被这种偏见左右。招聘者在面对千篇一律的求职简历时，如果看到简历上的名字像是黑人的名字，那么他可能不会电联此人前来面试。相对于男性创业者而言，女性创业者被潜在投资者问到的问题会更尖锐，其创意获得资金支持的可能性也更低。
这项研究表明，在招聘、投资、晋升等社会评估中，诸如姓名和外表等并不相关且看似无害的属性会引起人们的偏见，因而有可能对评估的公正性造成负面影响。那么，在做此类评判时，我们如何才能做到更加公正？答案是“盲选”法，即限制评估中可供考量的信息。如果看不到评估对象的不相关信息（比如求职者的姓名），那么评估者自然不会因这些信息而产生偏见。
研究表明，有人不喜欢以盲选的方式做决策，一个主要原因就是好奇。虽然人们都懂最好不要去查阅某些信息的道理，但他们需要反思自己的行为，才能激发这种意识。除了受好奇心驱使之外，人们不愿盲选还可能是因为他们打心底里相信偏见信息有用或有帮助。当然，人们不主动采取盲选，也有可能是因为他们没有发现那些看似无关紧要的信息其实暗含容易引起偏见的内容。
在没有正式盲选政策的情况下，组织可以采取以下两种做法来提高评估的公正性。
引导审慎思考 领导者可以培训员工在评估过程中不时暂停，反思一下，并在实践中督促他们这样做，以培养他们的审慎思考能力。有的评估者会在评估之前查找一些不相关且可能引起偏见的信息。对他们而言，无聊的好奇心始终是强大的动因，但这种好奇心只是一种转瞬即逝的冲动，并不能构成持久的推动力。因此，引导评估者在做决策时放慢节奏、小心谨慎，就有助于解决问题。
简单地问一句“你应该查看什么”，就足以鼓励人们主动屏蔽。当然，如果有人错误地认为掌握一些潜在偏见信息是有益的，那么就连鼓励审慎思考的措施也无法对其施加影响。不过，这种观念可以通过培训来纠正。
还有一点值得注意的是，对于自己在多大程度上容易受到偏见的影响，人们可能会做出误判，而且往往认为他人比自己更容易被影响。相关培训不仅要让受训者认识到看似无关紧要的信息中同样含有容易引起偏见的内容，还应该提醒受训者，他们与其他人并无区别，都容易受到无意识偏见的影响。这是人性使然。
改变信息的呈现顺序 研究表明，人人都有维护决策自主权的强烈愿望。例如，当管理者觉得组织将员工多样性计划强加给他们，他们的招聘决策因此受到诸多掣肘时，就会抵制此类计划。
不过，在受益于盲选的同时，组织仍有可能为管理者保留一部分决策自主权。这一点可以通过调整获取信息和评估信息的顺序来实现，而不是限制评估者获取的信息量。例如，可以要求管理者先进行盲选式评估（例如评估一份匿名简历），然后再接收之前被屏蔽的信息（求职者的姓名、大学毕业年份、爱好等），之后可以选择是否修改初步盲评结果。按照这种信息评估顺序，管理者会面临要与初评结果保持一致的认知压力，从而降低终评结果（包含修改）被潜在偏见信息扭曲的程度。这种评估方式要比在评估一开始就查看潜在偏见信息，更不容易受偏见左右。
