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IPD是业界许多产品创新与研发管理优秀实践的集成，业界的优秀实践很多，集成什么，不集成什么，如何去粗取精，依循的就是IPD的五个核心思想。
核心思想一：将研发视为投资行为，聚焦有价值的市场机会。
核心思想二：产品创新要基于客户需求和技术创新的双轮驱动。
核心思想三：产品开发需要跨部门团队和结构化的流程来支撑。
核心思想四：业务分层及平台架构是实现高质量低成本研发交付的能力基础。
核心思想五：核心人才梯队和有效的激励机制是IPD高效运作的有力保障。
人们习惯于将产品开发看作一项技术开发活动，认为它属于研发部或开发部的工作职责。而IPD则视产品开发为一项投资行为，这是IPD最基本、最核心的思想和理念。所以，任正非在2016年华为公司IPD建设“蓝血十杰”暨优秀XDT颁奖大会上的讲话中指出：IPD的本质是从机会到商业变现。
IPD通过市场及客户需求的管理，将资源聚焦在高价值客户需求和市场机会上；通过业务战略的制定，明确细分市场、产品及项目的投资组合，确定投资的方向、节奏及强度；通过高质量的产品立项分析，提升研发投资质量，减少投资浪费；通过集体决策评审机制，确保产品开发的商业决策质量和效率，减少因决策失误带来的投资损失；通过产品的生命周期管理，对产品做好持续的投资和经营；通过对跨部门重量级业务团队的有效运作，让其真正地对研发投资的商业成功负责。
IPD倡导前端应用型产品的创新要以市场及客户需求来驱动，后端平台架构要以技术创新来驱动，两个驱动相互“拧麻花”。产品路标规划要以客户需求为主要的输入，以市场为导向，这是原动力和“火车头”。技术创新可以为客户带来更好的体验和更低的成本，但也必须通过现有的基础业务去满足客户需求来体现其价值，也就是“鲜花要插在牛粪上”。
任正非在2002年就曾指出：“对于投资，我们有两个牵引，一个是客户需求牵引，一个是技术牵引。两者不相互排斥，两个牵引对公司都是有用的，不唯一走客户需求牵引或是技术牵引的道路。”
IPD通过许多跨部门重量级业务团队来打破“部门墙”，促进端到端的高效协作。其中IRB负责新业务的投资决策及业务组合管理，IPMT负责新产品立项的决策及产品组合管理，RMT负责需求管理，PDT负责新产品开发及产品管理，LMT负责产品生命周期维护和定制开发，TDT负责平台/技术开发。
IPD对流程实施分层、分级管理，越是上层流程越简单，越往下层走流程就越复杂、越具体。结构化的流程使得各子项目、各部门既可以在高层级保持协同一致，又可以在低层级按场景实施“裁剪”。以新产品集成开发体系（小IPD）为例，其一级流程主要用于决策评审的里程碑管理；二级流程主要面向产品开发的各个阶段，用于指导PDT对项目进行计划和管理，体现各任务间的关系；三级流程则面向功能模块，指导各功能领域的具体工作。但是，流程的结构化程度要视具体的应用场景而定，没有结构化，各项目自行定义，容易引起混乱；而过度结构化，则约束过多、过细，缺乏灵活性。
IPD对核心技术或关键技术、组件或子系统、产品平台、基线产品或定制产品、解决方案或服务等按业务类型进行分层管理，并实施异步并行开发与解耦，各业务层相对独立且相互支撑。高内聚、低耦合的业务分层，可以极大地提高各业务层内部的质量和稳定性，并使其免受其他业务层的影响。
最基本的业务分层是产品开发与技术开发相分离。产品开发侧重于客户需求的实现，关注短期业务目标的达成。技术开发的重点在于对产品实现做基础支撑，避免把技术风险遗留到产品实现中，同时关注中长期技术竞争力目标的达成。IPD甚至主张对产品开发和技术开发要采取不同的业务模式、管理流程和激励机制。
以架构设计为基础的平台化、标准化可以在多产品、多项目之间实现组件、子系统甚至产品平台的共享与重用，而非当前许多企业仅有的代码或设计图纸的共享。模块化、平台化、标准化的业务分层与架构设计，可以让产品开发像搭积木一样快捷高效。
IPD的高效运作，离不开具有较高能力水平的各类关键角色，特别是PDT经理、产品经理、项目经理、研发主管和系统工程师这五类核心人才。PDT经理是对新产品的市场和财务成功负责的产品总经理，产品经理对市场管理负责，项目经理对项目的成功负责，研发主管对资源和组织能力负责，系统工程师则要对技术方案和架构设计负责。
人才梯队解决了有无适配IPD运作的人的问题，激励机制则解决了各类人才愿不愿意干，是否齐心协力去干、力出一孔而干的问题。华为经过多年的探索，对于非经济利益的分配，如任职资格、干部晋升、学习机会等，采用的是事后的，自上而下的评价分配制；对于经济利益的分配，采用的是事前的，经营单元自主管理、自我激励、自我约束的获取分享制。
没有合适的人才梯队与有效的激励机制，任何设计良好的管理体系，都只能是空中楼阁、镜花水月。