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IPD体系是业界最佳的产品创新与研发管理体系，它将产品开发视为一项投资行为，通过业务战略的制定和市场机会的洞察，确定产品和项目的价值最大化、风险最小化的投资组合；通过基于应用场景的客户需求挖掘，定义产品的价值主张和功能卖点；通过高质量的Charter开发（新产品立项分析），确保产品开发团队是在做正确的事；通过产品和技术的异步并行开发，跨部门的重量级业务团队，以及结构化的业务流程，确保产品开发团队正确地做事；通过技术货架和产品平台的共享，构建起核心技术竞争力并让产品开发过程像搭积木一样快捷；通过增量绩效管理及以奋斗者为本的研发人力资源管理，夯实产品持续成功的研发基础。
IPD是在业务战略的指引下，针对市场及客户需求管理体系、新产品立项及开发体系、平台/技术规划及开发体系、功能级支撑体系和研发人力资源管理体系的一套集成框架，IPD的核心就在于“I”（Integrated，集成），这里的“集成”不是机械的、物理功能的简单堆砌，而是有机的、能够产生“化学反应”的系统集成。
20世纪90年代初，面对激烈竞争的市场环境，IBM遭遇了严重的生存危机。为了扭转这一局面，IBM在郭士纳的带领下，开始了研发体系的IPD变革，并提出：“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品，在开始便考虑市场情报和客户需求，在开始阶段就确定所需资源，根据里程碑进行管理。整个IPD的重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”IBM用5年时间对其研发体系进行了变革，并取得了显著成功。
成立于1987年，刚开始还是交换机代理商的华为，经过十年努力，在接入网、光网络、智能网诸多领域均取得了不俗的成绩，并开始布局移动通信产品。但是，华为在管理上的短板也日益突出：收入增长的同时，毛利率却在下降；产品开发周期是业界最佳的两倍以上；新产品收入在整个销售额中的占比一直徘徊不前；产品或解决方案与客户真实需求的差距在扩大……
此时，处于快速扩张期的华为急需一场产品创新与研发管理领域的变革，来改变当前的产品开发模式和方法。于是1999年，华为在任正非的带领下，也开启了IPD变革的序幕。任正非说：“我们有幸能找到一个很好的老师，这就是IBM。华为公司的最低纲领应该是要活下去，那最高纲领是超过IBM。……我们所进入的产品领域是长线领域而不是短线领域，我们要缩短研发周期，加强资源配置密度。……IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”
IBM和华为的IPD变革实践证明，IPD确实能够加快产品开发速度，缩短产品上市时间，提高产品创新的成功率，减少投资浪费，降低产品综合成本并提高产品质量，最终提高人均投入产出，并为客户创造更多的价值。
概括起来，IPD体系对企业的核心价值有如下四点：
核心价值一：基于IPD的变革是企业研发管理模式转型的必由之路。
核心价值二：IPD是业界最佳的产品创新与研发管理的方法集。
核心价值三：IPD使产品的成功由偶然转向必然。
核心价值四：IPD有助于构建优秀的企业文化。
一般来说，一个技术型企业研发体系的成长可以分成四个阶段：初创阶段、项目定制阶段、产品组合阶段、系统集成阶段。当然，有的企业可能不是按照这四个阶段依次成长起来的，也可能存在跳跃式成长。
在初创阶段，企业往往是以一款有差异化优势的产品成功进入某细分市场，这一阶段的主要目标是服务好该细分市场的早期支持者，先生存下来。为了服务好客户并扩大生存空间，在技术实力和研发基础比较薄弱的情况下，企业往往会以大量的定制化合同或项目的形式，通过“贴身服务”留住客户。因此，此阶段也称项目定制阶段。此阶段的一个显著特征是销售导向，以客户为中心变成了以销售为中心，销售人员在企业内部的话语权很大。另一个特征会出现在这一阶段的后期，那就是大量的短期定制化项目分散且耗尽了企业的资源，而对于可以强化技术储备和提升未来核心竞争力的长期战略性项目却没有资源投入了。产品没有竞争力，项目共享率低，造成企业对项目的交付只能依靠“人海战术”，人均毛利迅速下降。
人均毛利的恶化，是在提醒企业要由当前的项目定制阶段向产品组合阶段进发了。此时，研发模式要由对单个项目进行深度定制的交付模式向可批量复制的产品创新模式转型，营销理念也要由销售导向转变为市场导向，通过对市场和客户群的细分，为不同的细分市场和客户群提供不同的产品组合。
◆ 销售导向下项目交付的特点
√满足单一客户的定制需求。
√一个合同或订单启动一个项目，追求短期项目的成功交付。
√交付物是一个独特的定制产品，后期维护成本高。
√项目开发主要是研发部的事。
◆ 市场导向产品创新的特点
√满足某个细分市场的共性需求。
√通过商业策划启动一个新产品，追求长期的市场和财务成功。
√交付物是一个公共的基线产品，可在其上开发定制产品。
√市场、研发、生产、服务等部门协同运作。
企业通过IPD变革，构建基于IPD的研发体系，正是由销售导向项目定制驱动的交付模式向市场导向产品创新驱动的研发模式转型的必由之路，这也是当下由“中国制造”向“中国创造”转型的众多中小型企业的必然选择。
国际上，对产品创新与研发管理方法的研究和实践最早始于20世纪80年代。加拿大的罗勃特·G.库珀所提出的如图0—1所示的门径管理系统（SGS），在多家知名企业如宝洁、杜邦、惠普、北电等均得到了很好的应用。
图0—1 门径管理系统
门径管理系统将产品创新和开发过程划分成一系列预先设定的阶段，每个阶段由一组预先规定的、跨职能的、异步并行的活动所组成。在门径管理系统中，通向每一个阶段的是一个入口，这些入口控制着产品开发流程，主要起技术评审和商业决策评审点的作用。
美国的PRTM管理咨询公司于1986年提出了产品及周期优化法（PACE），PACE将产品创新与研发管理相关的关键因素综合在一起，以提高产品开发效率和质量。这些关键因素包括了产品战略规划、阶段决策评审、产品开发核心小组、结构化开发流程、技术开发管理、对项目进行优先级排序及资源分配的管道管理等。
IBM集成了SGS和PACE的理论精华，并进行了相应的调整和优化，特别强调了市场和客户需求对产品创新的驱动作用以及跨部门协作在产品开发过程中的重要性。IBM在其研发体系的变革实践中，不断改进和完善，最终形成了一整套产品开发模式和方法论，并取名为IPD。IPD的产品开发模式随后被波音、诺基亚、思科等公司采用，并于1999年被引入华为。
华为在应用IPD的过程中，也不断吸收和集成业界最佳的管理实践，如CMM与敏捷开发，并根据不同的业务分层，将其广泛应用于软硬件产品的开发、消费终端的开发、芯片或器件的开发、综合解决方案的开发以及云服务产品的开发。
可见，IPD体系具有足够的包容性和灵活性，能与时俱进地集成或者迭代更新业界在产品创新与研发管理领域的最佳实践。
靠几个英雄人物甚至是企业老板本人创新出一款在市场上有差异化竞争优势的产品，然后在市场上站稳脚跟并生存下来，是许多企业在初创阶段的真实写照。这几个英雄人物就组成了企业的初创团队。
随着客户规模的扩大和产品系列的增加，这几个元老级的英雄人物逐步走上管理岗位，在过去成功经验的影响下，企业会继续在内外部寻找新的高手或“大拿”。产品开发长期依赖几个英雄人物，会造成他们的业务水平越来越高，经验也集中在他们身上，其他人则成了给他们打下手的。在依赖英雄的开发模式下，产品创新成功的概率完全取决于他们个人对行业和客户需求的洞察力，能否成功，有很多的不确定性和偶然性。面对外部环境极大的不确定性，企业急需建立起与发展阶段相匹配的管理体系，用管理体系的确定性来应对未来的不确定性。
早期华为的产品开发，跟很多初创企业一样，既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程和制度，一个产品能否取得成功，主要靠英明的领导者和运气，靠的是个人英雄。更要命的是华为员工个个都想做英雄，每个人的能量都很大，如果没有规范化的管理，就容易形成无序的布朗运动，这是对企业资源的极大浪费。
IPD则为规范化的管理筑成了一道堤坝，它把所有发散的能量导向同一个方向，形成一股合力。IPD有明确的阶段划分和决策评审点，有相应的流程、工具和方法。在IPD模式下，个人英雄们不能想怎么干就怎么干，整个过程是有计划且受控的，要按流程和规范来行动，如此就确保了产品创新与研发管理的可控和透明。
IPD从商业投资的角度看待产品开发，强调产品组合管理、端到端的团队运作，同时强调要把能力建在组织上，确保企业能把一个产品的成功复制到其他产品上，而不是再靠运气。
时任华为高级副总裁的徐直军2014年在“市场变革与管理改进”专题会上曾这样说过：“IPD要解决的一个核心问题，就是在产品领域不再依赖‘英雄’，而是基于流程就可以做出一个基本能满足客户要求、质量有保障的产品。”他还说：“IPD本身不仅仅是流程，更是流程加管理体系。也就是说华为公司推IPD，不仅仅是推流程，而是包含了从营销到产品开发的整个管理体系。只要我们不断地按照IPD管理体系和流程来要求，我们的能力是能不断提升的，我们开发出来的产品是有保证的，我们是能摆脱英雄式的产品成功模式，转变成有组织保证的产品成功模式的。任何合格的PDT经理通过发挥自己的能力，按照IPD管理体系和流程的要求就能开发出成功的产品，而不是像当时我们做08机那样，恰好是人选对了，08机就出来了。”
华为内部统计数据显示，IPD帮助华为将项目平均周期由2003年的84周压缩至2007年的54.5周，产品故障率由2001年的17%减少至2006年的1.3%。
资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。一个企业或组织的氛围与文化，对该企业或组织的绩效结果有30%的影响。任何管理体系的变革，都必须要改变员工的行为习惯并最终沉淀为企业文化才算成功。
IPD有助于构建以客户为中心的企业文化。以客户为中心，是许多企业的核心价值观之一，价值观必须融入企业的管理体系，才能落到实处，否则它就是一句口号而已。有的企业也强调自己的价值观是以客户为中心的，但深入了解其管理体系后，发现其组织和流程的设计是基于职责需要和操作规范性的，运作机制是基于权力分配的，激励机制是基于奖勤罚懒的，都不是基于为客户创造价值的。IPD强调以市场和客户需求驱动的产品创新；强调匹配客户需求裂变引发价值转移后的业务模式创新及业务战略的制定；强调产品开发过程要通过高质量的立项分析和五次决策评审，确保产品是满足市场和客户的真实需求的。
IPD有助于构建勇于创新的企业文化。IPD为整个产品创新与研发管理增加了许多新的流程、角色和要求，但这些不是为了阻碍创新，而是为了更好地规范创新，并为创新创造有利条件。IPD倡导基于客户需求和技术双轮驱动的创新，通过绩效牵引，引导企业既关注能够短期商业变现的创新，也关注能够增加土壤肥力的创新。IPD主张将产品开发和技术开发相分离，并将技术预研类创新项目的投入视为战略投资，且单列其预算。IPD从整体上为企业营造了能够容忍创新失败的良好氛围。
IPD有助于构建乐于协作的企业文化。传统的产品开发模式是段到段而非端到端的，结果往往是前段说“英语”，中间说“日语”，后段说“汉语”，但是各段都是“李云龙”（项目经理）的问题。IPD在组织结构上实施的是矩阵式管理，并设置了许多跨部门重量级业务团队，以促进跨部门的协作。一款成功的产品，不仅要满足客户对产品功能和性能的需求，还要成本低、服务好，同时满足可靠性、可制造性、可维护性，以及安全性、兼容性等方面的需求，这些需求单靠研发部门是无法实现的。IPD的跨部门重量级业务团队包括了营销、研发、生产、服务、质量、财务等各领域的核心代表及扩展组成员，他们共同对产品生命周期的全过程及结果负责，通过异步并行的方式，为产品的商业成功贡献各自的专业能力。通过IPD的运作，大家深知，只有乐于协作的跨部门团队“力出一孔”，才能真正保证产品的商业成功。