序言

在持续的变革中生存与发展

2022年4月底，我在上一部著作（《业务增长战略：BLM战略规划7步法》，本书简称《业务增长战略》）还在联系出版社商讨出版事宜时，就已经开始了本书的写作准备工作。因为我知道，企业在制定出新的业务战略之后要配合战略的落地执行，多数情况下会触发管理体系的变革。而企业管理的基本逻辑是价值创造、价值评价与价值分配的不断循环，参照华为公司的IPD、LTC与ITR这两大一小的价值创造流，在产品的过度竞争时代，构建起一套能够帮助企业开发出有竞争力的好产品的研发体系，自然就成了管理变革的首要目标。我写作本书的出发点之一，正是为了帮助《业务增长战略》一书的读者朋友们，在企业内部成功地实现这一变革目标。

生存与发展是企业永恒的主题，要想在激烈多变的市场竞争中活下来，企业必将或主动或被动地启动管理变革，特别是与产品创新和研发管理相关的研发体系变革。于是，近几年来向华为学习IPD就成了一股新热潮。与此同时，我也见证了太多IPD变革失败的案例，痛心之余便不断地思考如下三个问题：

（1）为什么咨询公司或咨询顾问都号称自己是在授人以渔，而非授人以鱼，可是等他们从企业撤退之后，企业的管理模式却又回到了老路上？

（2）为什么会有一些企业只通过一两堂IPD扫盲课的培训或几本相关书籍的粗浅学习，就要仓促地开始“飞蛾扑火”般的IPD变革之旅？

（3）面对激烈的市场内卷，企业不变革就是在等死，无章法的变革又是在飞蛾扑火。怎么办？有没有一套源自IPD变革实践，既有普适价值的理论指引，又可因地制宜进行实操的变革方法？

作为一名长期为企业提供陪跑辅导的IPD咨询顾问，我对上述三个问题的回答，便是愿举洪荒之力，倾毕生之所学与所用，写一本能够帮助企业自学习、自诊断、自设计、自推行IPD变革的书。这便成了我写作本书的第二个原因。

我承认本书取名“再造”二字，有蹭迈克尔·哈默所提出的“企业再造”之名气的嫌疑。本书原名为“研发重构”，因担心企业高层依然认为，所谓的研发重构就是研发部门内部组织、流程的重新编排与组合而已，故改用“再造”二字。如此改动，是希望让企业高层意识到，这是一次广度和深度都与以往完全不同的再造或重生的变革过程。如果真能唤醒企业高层的这一意识并减少IPD变革失败的哪怕一个案例，我认为即使“被嫌疑”也是值得的。

樊辉
2023年3月20日于深圳