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常见的资产密集型企业，如石油、电力、化工、装备制造、工程建筑、轨道交通、采矿及冶炼等集团企业的内部组织庞大、业务流程复杂、多产品线共存，通常拥有巨量的固定资产（设备），并需要保障海量物资的供应。在企业生产经营过程中，对所需物资的采购、储运、分配、使用、回收等行为进行的计划、组织和控制工作都属于物资管理的范畴。
企业物资管理工作主要包括建立权责明确的采购组织和管理制度、制定需求供应计划、开展采购、规划仓储选址与作业、调拨分配和物流运输、废旧物品回收和处置等，这些工作紧密联系、互相影响。通过开展物资管理工作，按质、按量、及时、均衡地供应企业所需要的各种生产资料，监督和促进生产过程科学、合理、节约地使用物资，保障生产经营的正常运行，降低生产成本并加速资金周转，是保障企业生产的关键任务。科学、高效的物资管理逐渐成为企业实现利润最大化和提升行业竞争力的重要突破口，也是现代企业管理的重要组成部分。
传统的物资管理采用“计划配给”模式，即企业的主管部门为其分配一定数量的生产物资。今天，对于组织层级复杂、业务种类众多的资本密集型企业来说，物资管理的压力与日俱增，主要表现为以下几个方面。
第一，内部业务管理松散，企业经营成本高、效率低。由于企业组织层级和环节构成复杂，物资品类多、采办周期长，需求计划的提报不集中、采购分散、仓库选址和运输网络缺乏统一规划，造成物资采购单价高、物资运输成本高。多数企业尚未实现全面信息化，已有业务系统在建设时缺乏统筹，导致系统间的数据无法自动集成和对接。例如，业务人员为了提报需求和查看需求进度，经常需要在企业资源计划（Enterprise Resource Planning, ERP）、供应商关系管理（Supplier Relationship Management,SRM）、合同系统等多个系统间频繁切换登录和查询信息才能完成一项工作任务。
第二，内外协作程度低，造成企业物资供需难保障。伴随着产业分工进一步细化、物资采购地域分散化、行业内部市场化竞争加大等外界环境的变化，重资产企业与上下游供应商之间的合作流程长、要求复杂。加上需求的波动、供需的博弈、利益的分配及合规性的制约等因素，造成信息不透明、信息时效性滞后，进而导致协同基础薄弱。供应商的生产、供货、运输能力难以满足企业临时性、紧急性的需求变化，绝大部分与供应商的互动都局限在单点互动。
当前，许多企业在创新管理路径方面做了尝试。例如，根据实际需求制定科学、合理的物资管理计划，加强对生产用料消耗定额的管理，在确保物资质量的基础上控制采购费用，从而改善物资积压和浪费的现象；开展多渠道、多样化的物资采购，全面分析市场环境、物资价格、物流成本，降低企业经营过程的经济负担；建立专门的物资部门，实施物资集中采购，配备高素质的采购人员和信息化管理系统。在经济与信息化日益发展的今天，优化企业物资管理模式，从生产端、供给侧调整供给结构，保障生产物资的及时供应，对于企业高质量发展至关重要。因此，注重一体化集成和内外协同的供应链及其管理模式，对于实现物资管理的创新突破具有重要作用。
（1）供应链的概念与分类
企业要想生存和发展，必须将生产的产品转化成利润。但是，随着市场竞争的加剧和买方市场的形成，任何企业都无法仅靠自己的力量完成各项业务。为了赢得客户和市场，企业必须联合其上下游，建立以客户及客户满意度为中心的管理，并形成一条经济利益相连、业务关系紧密、资源优势互补的价值链，这样才有可能取得竞争的主动权。这就产生了供应链管理的思想。
经济发展与商业模式的变化使供应链的定义不断得到充实和完善，许多专家学者基于差异化的背景和视角对供应链做出了定义，丰富了供应链的理论研究。供应链的概念最早起源于1985年哈佛大学商学院迈克尔·波特（Michael Porter）在《竞争优势》一书中提出的“价值链”概念，他将企业活动分解为基本活动和辅助活动。其中，基本活动包括内外部物流、生产作业、市场营销；辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施建设。从中可以看出，价值链主要是针对单个企业提出的概念，通过价值链将企业生产运营涉及的各类活动进行分类，为后来价值链理论的扩展以及供应链概念的提出奠定了基础。
英国著名物流专家马丁·克里斯多夫（Martin Christopher）在《物流与供应链管理》一书中将供应链定义为涉及将产品或服务提供给最终消费者的过程的上游及下游企业组织所构成的网络。马丁·克里斯多夫认为供应链并非单一的链条，而是由多个链条交织而成，供应链上下游的企业通过需求与供应形成紧密的合作关系。
2017年10月，国务院发布《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》，明确了我国对供应链的定义。供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。2021年8月，国家市场监督管理总局、国家标准化管理委员会颁布的《中华人民共和国国家标准：物流术语（GB/T 18354-2021）》将供应链定义为在生产及流通过程中，围绕核心企业的核心产品或服务，由所涉及的原材料的供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户等形成的网链结构，如图1-1所示。
图1-1 供应链的网络组织
根据不同的分类方式，供应链可以划分为以下几种类型。
第一，根据管理范围的不同，供应链可以分为内部供应链和外部供应链。
内部供应链是企业内部产品生产和流通过程中涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。外部供应链是指原材料供应商、制造商、储运商、零售商、最终消费者等组成的参与企业产品生产和流通的供需网络。两者共同构成了企业产品从原材料到成品，再到消费者的供应链。
第二，根据供应链中企业地位的不同，供应链可以分为盟主型供应链和非盟主型供应链。
盟主型供应链是指链中某一节点企业在整个供应链中占据主导地位，对其他成员具有很强的辐射能力和吸引能力，通常称该企业为核心企业或主导企业。非盟主型供应链中企业的地位差距不大，对供应链的重要程度相近。
第三，根据供应链中供给与需求稳定性的不同，供应链可以分为效率型供应链、风险规避型供应链、响应型供应链、敏捷型供应链，如图1-2所示。
图1-2 按供需稳定性区分的供应链示意图
效率型供应链是通过大规模生产、实施生产和运输标准化，实现规模经济，降低成本，提高市场占有率；主要面向食品、常规服装等供应稳定的功能型产品。风险规避型供应链是指通过设置多供应源、加强信息共享、增加安全库存和共享库存，降低供应风险；主要面向农产品、水、电等供应不确定性强的功能型产品。响应型供应链是指通过信息系统快速传递客户需求信息，实现定制化；主要面向化妆品、流行时装等供应稳定的创新型产品。敏捷型供应链是指通过加强与供应商的合作，从而共享产品设计、库存等资源；主要面向电信设备、高端消费电子产品等供应不确定性强的创新型产品。
第四，根据网链结构形态的不同，供应链可以分为V型供应链、A型供应链和T型供应链，如图1-3所示。
图1-3 V型、A型、T型供应链示意图
V型供应链是发散型的网链结构，客户和产品的数量多于供应商和原材料的数量，常见于原材料单一、产品多样化的行业，如石油、化工、造纸和纺织产业。A型供应链是汇聚型的网链结构，客户和产品的数量少于供应商和原材料的数量，常见于原材料、配件种类丰富，产品种类相对较少的行业，如飞机和汽车制造业。T型供应链介于上述两种供应链之间，在接近最终用户的行业中普遍存在，如医药保健品、汽车配件、电子产品等。
国内外的实践表明，推进供应链创新发展，促进经济运行中物流、资金流、信息流和商流的高效流动和反馈，能够有效降低企业的经营和交易成本，促进产业跨界和协同发展，有利于深化产业分工、提高集成创新能力。当前，供应链发展正从强调企业个体层面的流程优化转向整个产业链、价值链上的协同进步。推动供应链创新发展已成为当前落实新发展理念的重要举措、推进供给侧结构性改革的重要抓手。
（2）供应链管理的内涵
供应链管理（Supply Chain Management,SCM）是一种先进的管理思想和方法，它以客户和最终消费者的需求为经营导向进行生产和供应，执行供应链中从供应商到最终用户的计划和控制等职能，实现客户价值最大化和供应链成本最小化。
传统经营模式是围绕企业内部的局部性管理，如采购/供应管理、生产运营管理、物流管理等，管理模式往往以企业的职能部门为基础，无法完全发挥职能效率。供应链管理注重内部供应链管理、外部供应链管理及二者之间的整合，借助信息技术和电子商务，彻底地改变了供应链上原有的物流、信息流、资金流的交互方式和实现手段，并注重最小库存和零库存的观念，最终提高单个企业及其供应链整体的长期效益。供应链管理通过资源整合和流程优化，实现了由企业内部供应链管理延伸及面向全行业的管理边界突破，能够促进产业跨界和协同发展，实现供需精准匹配和产业转型升级。
根据国际供应链理事会（Suply Chain Council,SCC）的定义，完整的供应链管理主要包括以下五个方面，如图1-4所示。
图1-4 供应链管理示意图
① 计划，即规划需求和供应流程的计划，需要通过制定策略来管理和调整供应链的所有资源，以满足客户对产品或服务的需求，使供应链能够有效、低成本地为客户提供高质量和高价值的产品或服务。
② 采购，明确企业维持生产经营所需要的产品或服务，并选择提供这些产品和服务的供应商，与供应商建立一套定价、交付和付款、合作管理的交易流程，并创建方法管理和改善从报价到付款的所有流程与机制。
③ 制造，安排生产、测试、包装、准备送货等流程，通过策略与机制管理和提升产品质量、产量及生产效率等内容。
④ 交付，建立仓储机制，安排运输人员提货或送货到客户手中，建立收发货品系统与收付款系统，实施物权转移等行为。
⑤ 退、换、修，是供应链中的问题处理部分，建立从客户端向企业端的逆向流程和体系，接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。
供应链管理的核心思想是集成和协同。集成是企业内部及企业间供给和需求管理的集成，涵盖组织集成、资源集成、系统集成和业务集成等内容，着眼全局优化供应链的商流、物流、信息流、资金流，由供应商开始，经制造商、分销商、零售商，直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式。集成化供应链（Integrated Supply Chain,ISC）就是指供应链的所有成员单位基于共同的目标而组成的一个“虚拟组织”，组织内的成员通过信息的共享、资金和物质等方面的协作，优化组织目标和整体绩效。
协同是要求将供应链上分散在各地、处于不同价值增值环节、具有特定优势的独立企业联合起来，彼此协调并相互合作。供应链协同（Supply Chain Collaboration,SCC）就是指供应链的各节点（包括上下游各企业及企业内各部门）在互利共赢的基础上形成深入合作、信息共享、流程互通、风险共担的协同机制，各节点企业为提高供应链的整体竞争力而开展的一系列业务协同活动。供应链协同管理就是针对供应链网络各职能成员间的合作所进行的管理。供应链协同管理从系统的全局观出发，有效促进供应链企业内部和外部协调发展，在提高供应链整体竞争力的同时，实现供应链节点企业效益的最大化目标，开创多赢的局面。
随着企业信息化管理的普及，ERP、CRM、网络通信、电子商务等加速了我国企业和产业的供应链管理的发展。企业从过去割裂、分散、独立运作的模式优化为以计划为引领，采购、生产制造、交付、退换货各个模块相互协作，上下游企业相互协同的模式，让供应链的总成本更低、速度更快、服务水平更高，从而强化了企业的竞争优势，在链与链的竞争中胜出。
（3）供应链管理提供企业物资管理新思路
在当前流通成本、沟通成本越来越低廉的全球信息化时代，面对物资管理中采购供应效率低、成本高等问题，越来越多的资产密集型企业通过实践供应链管理，将过去分散的组织体系连成一个整体，实现端到端的集成管理和跨部门、跨体系的协同，从而获得更低的成本、更高的效率。因此，供应链集成和协同管理成为解决物资管理的关键方法，并逐步上升到企业战略的高度。
第一，形成一体化集成管理模式，降低物资管理成本。融合供应链管理集成思想的物资管理能够将物资采购、仓储、运输等相对独立的环节有机整合为一体，整合各部门、各分支机构的物资需求，实现需求一揽统管，实施集中采购，设置区域级中心仓库，推进运力统一调度。通过一体化集成优化资源配置，清晰划分不同企业和部门的职责，提高物资供应效率，推进规模化管理，降低物资的采购与物流成本。
第二，深化物资管理的内外协同工作，实现供需平衡。融合供应链管理协同思想的物资管理有助于在企业物资管理部门、物资需求部门与外部供应商保持信息沟通，提升物资管理工作全流程的信息透明度。建立多方合作机制，实现需求计划、发运配送、交付结算等环节的无缝对接。供应链上下游各企业在进行协同时的具体策略包括重要数据的交换、计划管理的共享、上下游的需求预测、各节点采购信息的共享、生产环节的协同、销售节点的共享等。加深供需双方合作层次的工作包括签订战略框架协议、前移合作关口、允许供应商参与物资需求计划的制定和产品设计、建立联合仓储等。上述协同工作可以将传统物资采购管理模式下供需双方简单的买卖关系提升为战略合作伙伴关系，提高供需双方关系连接的稳定性，保障物资供应的时效性。