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被称为“战略管理鼻祖”的伊戈尔·安索夫（H.Igor Ansoff）认为，协同是集团战略的四大要素之一。
而被称为“竞争战略之父”的迈克尔·波特（Michael E.Porter）则在《竞争优势》一书中指出，母公司的发展为增进协同效应提供了机会。
可见，在现代企业管理理论体系中，协同被认为是企业集团发展中的一个重要元素。通过协同，企业集团的整体经营表现会优于各个企业单打独斗。这样的协同效应不仅仅是简单的相加，而是一种综合而独特的优势，通过资源的优化配置、资本的优化结合、人力的协同作战等，产生更大的规模效应，使企业集团以小成本收获大利益。
能用众力，则无敌于天下矣；能用众智，则无畏于圣人矣。作为多元化的企业集团，中信集团拥有产融并举的综合优势，其注重发挥整体协同效应，推动协同机制体制建设，打通协同发展筋脉，营造集团协同生态圈，构建起“大协同”商业模式，为整个集团的“百尺竿头，更进一步”赋能助力。因此，协同被认为是中信集团的核心优势之一。
在推进协同增效方面，中信集团敏锐地意识到构建体制机制的重要意义，将协同理念贯穿于集团经营管理始终，对协同工作组织、系统、制度、模式等开展一整套体系化建设，保障集团协同举措有效落地。
一是搭建协同组织体系，为协同工作做好顶层设计。2010年，中信集团设立业务协同部，负责对外开展战略合作，对内进行资源整合，并逐步建立起网状的协同组织体系，使协同工作更加规范有序。
纵向管理层面，各家一级子公司均有明确的协同工作主管公司领导、负责部门、协同工作岗和信息员，建立“集团协同部-子公司协同主管领导、协同对口部门-重点分支机构（分行）协同主管领导和部门”的三级组织管理体系
，确保协同工作专人管理。
横向管理层面，中信集团在子公司分布较多的省（市）成立地区联席会议组织，加强区域横向业务交流合作。该组织以中信银行各地分支机构为主要牵头单位，定期召开联席会议，各联席单位共享信息、客户与渠道资源，并根据当地政府、市场及客户的需求，开展联合营销，提供综合服务。
2020年，面对新冠病毒大流行的冲击，中信集团又将协同工作提升至新的战略高度，成立集团协同委员会，在集团领导带领下，部署重大协同工作，跟进重大协同事项，协调内部协同问题。与此同时，全国各省（市）的协同联席会议也升级为协同委员会区域分会——以中信银行当地分行为中心，接受协同委员会统一管理监督，并定期组织召开例会。
两级协同委员会的成立，让中信集团协同工作在统一组织下，降低信息壁垒、渠道壁垒、业务壁垒，通过资源整合、优势互补，发挥出“1+1＞2”的协同效应，助力各子公司快速适应市场变化，开拓经营发展思路，推动业务创新落地，打造出中信集团差异化的竞争优势。
二是建设信息化协同平台，为协同行动提供高效工具。作为协同工作数字化转型的重要成果，“中信协同+”系统（以下简称“协同+”）成为首个集团级互联互通、协同作战的业务运营管理平台，在协同生态圈构建方面走在同业前列。“协同+”集成协同服务方案，支持协同指挥调度，面向全集团员工开放，让员工使用手机就可以随时随地访问作战单元、协同机会、资源支持、协同管理等64个功能，共享数万条协同信息，有效实现了高效便捷获取协同资源、分享协同机会、实现快速对接的目标。
“协同+”功能定位为搭建开放平台、打通协同痛点、激发多元活力、实现价值重塑，已成为中信集团协同工作的协同信息汇聚平台、协同方案集成平台、协同业务调度平台和集团级业务运营管控平台。全集团协同人员可依托“协同+”开展日常协同工作，推动集团战略客户协同合作取得进展，快速便捷对接协同机会和需求，整合集团内部资源、寻求协同合作伙伴，重构各子公司内外协同边界，实现全业务链一体化生态协同。
三是创建协同制度体系，为协同作战提供行动依据。为了让协同工作更加规范，中信集团发布《企业战略客户联合营销与服务管理办法》，明确了战略客户的选择与认定、组织体系、内部程序、沟通交流、协调管理、评价与奖励等联合营销与服务工作中的重要内容与程序。制定《地区业务协同联席会议管理暂行办法》，规范了联席会议的设立、日常运作、组织管理、信息报送和区域合作推动等方面的内容。
2020年，中信集团又出台了《中信集团协同委员会议事规则（试行）》，在运行机制、区域协同以及风险合规三方面对协同工作提出具体要求。同时，也从综合金融服务、利益分享、区域协同、协同激励及业务协同等多维度建章立制，形成一套健全的协同制度体系。
四是融入集团战略规划，为协同增效提供方向引领。中信集团要发挥协同联动优势，打造共生共享协同生态，离不开战略规划引领，必须把协同工作融入集团发展战略。在“十四五”期间，中信集团系统制订并坚定实施“五五三”战略规划，以此凝聚发展合力，推动高质量发展。
在中信集团发展战略规划中，“整合、协同、拓展”是战略落地的三大抓手。战略规划明确提出，要围绕集团发展目标和重点任务，完善协同机制，整合协同资源，创新协同模式，以提高集团市场核心竞争力，塑造可持续发展新局面，从而保证集团“十四五”期间实现“十百千万”发展目标。显然，持续深化内外部协同，力争形成最大协同效应，已经深刻融入中信集团发展战略，并成为集团战略必不可少的一环。中信集团“五五三”战略与“十百千万”发展目标如图1—1。
图1—1 中信集团“五五三”战略与“十百千万”发展目标
站在企业集团高度建设协同体制机制，是中信集团巩固协同优势，凝聚协同力量的必然选择。在形势多变、环境复杂的今天，中信集团坚定战略定力，聚合协同发展，不仅为客户创造了更大价值，也为集团带来了更多可能。
在建设协同工作体系基础上，经过不断摸索实践，中信集团逐渐形成六大协同商业模式，成为集团开展协同工作的标准模板，为协同工作在子公司间高效复制推广提供可能。
第一是“走出去”协同。作为与改革开放同行的企业，中信集团自成立之初就坚守着多为国家经济建设做贡献的追求和使命，积极发挥对外开放窗口的重要作用，在加强对外合作的同时，重视海外业务布局，尤其在国家提出“一带一路”倡议后，更是将“走出去”战略融入集团海外发展布局中。在这样的背景下，中信集团逐渐形成了“走出去”协同模式。通过“走出去”协同作战，既能降低海外经营风险，确保项目经营成果，又可降低国际业务沟通、审查、交易等成本，还可为海外客户提供综合服务方案，从而维护、拓展海外客户资源，带来海外效益增长。
比如，中信国际电讯集团有限公司（以下简称“中信国际电讯”）旗下的中信国际电讯CPC和中企网络通信技术有限公司（以下简称“中企通信”）背靠母公司资源，携手在全球五大洲部署了160多个网络据点，拥有60多个SD-WAN（软件定义广域网络）服务节点、30多座数据中心、21座云平台和3个全天候运作的安全运营中心（SOCs）。这些创新技术与应用，能够智能化服务国内外客户跨区营运，在践行国家战略、覆盖“一带一路”沿线国家和RCEP
成员国的同时，还帮助企业客户更好地在“一带一路”沿线落地业务，智赋“一带一路”。借助上述客户资源，中信集团各兄弟公司紧密协同，把各自优势与经验整合起来，利用集团各个板块的研发能力和服务资源，向国际化生态圈迈进。
再如，中信银行利用集团其他子公司在哈萨克斯坦深耕多年的优势，顺利打开哈萨克斯坦市场，支持“一带一路”沿线投融资项目落地。2018年中信银行完成对哈萨克斯坦阿尔金银行多数股权的收购工作，成为首家在“一带一路”沿线国家收购银行股权的中资银行。
在中信集团“大协同”的战略引领下，中信银行与阿尔金银行协作联动，顺利推动多个中哈企业合作项目在短时间落地，包括助力一家农产品公司首次进口哈萨克斯坦牛肉，帮助一家新能源企业在哈萨克斯坦提供智能风机和运维服务等项目。中信集团通过协同作战，为中哈两国企业搭建起桥梁，促进优质合作伙伴资源交流沟通，增强了客户黏性和信任度，提升了“一带一路”服务质效。
第二是客户协同。中信集团始终把“以客户为中心”作为协同工作出发点，要求各子公司抛弃过去各自为战的习惯。一方面，共享客户资源，深挖客户价值，力争为客户提供一站式、定制化、多场景、全生命周期的综合服务；另一方面，当某个子公司在服务客户过程中遇到难题时，要坚持“利他”观念，成就伙伴主张，集团及子公司要协同帮助其解决问题。
以兰州地区政府客户撮合模式为例，中信银行兰州分行（以下简称“兰州分行”）根据甘肃省推动绿色产业转型升级的新发展趋势，依托集团优质的产业和金融资源，主动撮合集团子公司对接甘肃省及各市政府，组成“中信联合舰队”，提升营销层级，加强服务能力。兰州分行牵头搭建与G端、B端、C端三大客群的交流对接平台，主动与信托、券商、保险、基金、租赁公司等集团兄弟公司联系，组建“中信朋友圈”。成功推动中信证券股份有限公司（以下简称“中信证券”）中标兰州市国有企业信用保障基金管理人，顺利举办甘肃区域基础设施公募REITs（房地产投资信托基金）业务培训会，深入挖掘甘肃省内重大项目和重点客户业务机会，助力中信品牌影响力再升级。
第三是产业链协同。中信产业链协同注重上下游各个环节互通有无，着眼发挥综合比较优势，从整体上实现企业效益、市场地位、核心竞争力提升。中信集团很多子公司在业务发展中，形成了产业链上下游合作关系，既可相互给予业务支持，又可推动产业链转型升级。在中信澳洲磁铁矿项目（以下简称“中信澳矿项目”）建设运营过程中，集团旗下中信重工机械股份有限公司（以下简称“中信重工”）、中信金属股份有限公司（以下简称“中信金属”）、中信泰富特钢集团股份有限公司（以下简称“中信泰富特钢”）等子公司协同打通磁铁矿从采矿、选矿到运输、销售的全产业链条，合作建成管道通廊、道路桥梁、港口、自备电厂、海水淡化厂、简易机场、生活营地等基础设施，形成一个一体化超大型的完整生产系统，最大程度保障中信澳矿项目独立运行，大幅提升了项目的管控水平和运行效率。
第四是区域协同。在这一协同模式下，中信集团践行国家区域发展战略，组织区域内各子公司携手开拓市场，赢得区域竞争优势。根据浙江地区县域经济发展特点，中信银行杭州分行（以下简称“杭州分行”）依托集团和总行，立足最佳综合融资服务商的定位，为地方政府量身定制出综合金融服务方案。杭州分行协同中信建投证券股份有限公司（以下简称“中信建投证券”）和中信环境投资集团有限公司（以下简称“中信环境”）
等子公司，把握国资平台转型发展机遇，与绍兴市柯桥区国有资产投资经营集团有限公司签署总额300亿元战略合作协议，为其提供综合型全能金融服务，全面打通融资通道，形成获得广泛认可的“柯桥模式”，协同价值与成效也被最大程度地发挥出来。
第五是综合金融服务协同。中信集团旗下金融类子公司通过金融资源整合、协同平台搭建等方式，联合设计新的金融产品，为客户提供综合化金融服务。特别值得一提的是2022年3月中国中信金融控股有限公司（以下简称“中信金控”）的成立，中信金控是中国首批获准成立的金融控股公司之一。中信金控的金融行业牌照齐全、业务范围广泛，旗下涵盖银行、证券、信托、保险、资管五大领域，以“搭平台、建机制、定规则、强协调”为重点工作方向。中信金控成立后，进一步整合中信集团金融子公司资源，聚焦财富管理、资产管理、综合融资三大方面，为客户提供一揽子服务，持续增强客户黏性，促进综合金融服务生态闭环和能力提升。它也被认为是驱动集团高质量发展的“头号引擎”，将集团的协同作战推向了新高度。
2022年，在中信金控牵头协调下，集团金融子公司协同推进重点项目200余个。在重点客群综合服务方面，实现首批23家战略客户管理资产规模增长23%至1622亿元；在重点业务联合营销方面，实现债券承销规模增长16%至1679亿元、协同融资规模增长278%至518亿元；在区域合作深度挖掘方面，推动北京、长春、西安等区域所在机构围绕区域发展，举办“成就伙伴”系列活动，整体对外发声、形成合力，赢得地方政府更多支持，触达更多仅凭单打独斗难以触达的优质客户。
第六是战略合作协同。中信集团在强调内部协同的同时，还不断推进与外部合作伙伴的战略协同。一方面是与其他企业集团开展战略合作。通过资源互换，帮助中信子公司开拓新市场、新业务，开展与战略合作伙伴的股权投资、资产交易；发挥中信集团海外平台优势，帮助战略合作伙伴开拓海外市场，寻找海外投资机会；与战略合作伙伴组建联合体，各取所长，共同参与国家重大项目实施，共同攻关国家关键技术与关键工艺等。例如，中信集团协同旗下各子公司就资本运作、项目融资、收购兼并、资产托管、银团贷款及企业员工团体保险等多方面，给徐工集团工程机械股份有限公司提供财务顾问服务和保险服务，支持其在海外建设工厂及开展进出口产品业务，这种综合服务模式，显示出中信集团强大的市场竞争力，是中信集团领先于同业不可忽视的优势。
另一方面是与地方政府开展战略合作。由中信集团基于地方政府的发展需求，与地方政府签署战略合作协议，和当地政府机构联手推动项目落地实施，同时当地政府也积极支持中信集团与本地企业合作共赢。以资阳临空经济区产业新城PPP项目为例，这是中信集团与四川省人民政府战略合作的重点项目之一，对推进成渝经济圈建设具有重要意义。该项目由中信建设有限责任公司（以下简称“中信建设”）牵头实施，除进行集团内部金融资源的协同外，中信集团多家子公司还参与了项目规划、建设与运营，通过各个环节的优势互补，实现价值共创。其中，中信环境下属的中国市政工程中南设计研究总院有限公司（以下简称“中国市政中南院”）进行项目规划设计，为各期项目提供规划服务；中信和业投资有限公司（以下简称“中信和业”）负责项目咨询，为产业孵化中心运营提供咨询服务；中信环境下属的中信建筑设计研究总院有限公司（以下简称“中信设计”），以及中信建设下属的北京华美装饰工程有限责任公司等，则参与该项目的房建设计、装饰装修、钢结构和景观、绿化工程。
资阳临空经济区产业新城PPP项目彰显了中信集团通过战略合作协同，服务战略合作伙伴的强大实力，项目的高质量推进得到了社会各界的广泛认可。其中，三贤路跨雁溪湖大桥荣获中国建筑金属结构协会发布的“中国钢结构金奖”；产业孵化中心建设工程荣获“四川省建设工程天府杯金奖”。
中信集团六大协同模式如图1—2。
图1—2 中信集团六大协同模式
在当今时代，单打独斗很难造就持续领先企业。不难看出，中信集团的协同模式是基于市场运行规则和集团发展实践形成的，能有效整合配置集团资源，打破“业务墙”“公司墙”，延伸公司价值链、产业链，最大程度发挥协同效应，支持大型企业集团可持续发展。