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很高兴看到《蓝湖战略》这本书的出版。这本书有利于高科技产业的演进和国际管理理论的接轨，成一家之言。台湾清华大学讲座教授简祯富曾于2005—2008年借调至台湾积体电路制造股份有限公司（以下简称“台积电”）三年，也持续与创意电子和台积电有产学合作研究计划，具备丰富的产业经验。当时，他在台湾清华大学科技管理学院史钦泰院长的领导下，撰写关于创意电子、台积电等企业的哈佛商学院案例，以发扬智能制造管理典范，并和哈佛大学商学院史兆威教授一起跟我做了访谈，进行了深入的对话。
阅读这本书也让我回想起1987年台积电草创时，大家一起辛苦打拼的日子。当时，在主管部门的支持下，创办人张忠谋先生和我从工研院带了117个同人出来，抱着为科技产业奉献的理想，创立台积电，希望建立一家真正好的大公司。
然而，台积电创立的最初几年可以说是状况百出、遍尝酸甜苦辣，我几乎从设计、研发到工厂管理都要负责，每天晚上都忙到半夜。当时的经验不够，技术与生产能力也不稳定，因为担心货到底出不出得来，质量能否符合客户需求，只好在工厂盯着，甚至要动手一起做。一旦出现问题，大家就一起努力彻底搞清楚原因所在。我告诉大家要达成五个目标：产出要高、良率要高、客户服务要好、交货期要准、生产周期要短。因此，大家都很有革命感情，设备、制程与线上技术人员成立了质量管理小组，工程部建立了机器预先维修的制度，大家同心协力，一点一滴慢慢地磨，一步步把生产做好做稳。就这样，制程站点的管制也逐渐成熟，逐步建立了完整的制度。而在技术方面，我们一开始就强调培养自主技术的能力。
台积电的某些原则在持续演进，而有些原则一直维持不变，这与人才有绝对的关系。第一是技术，一定要努力领先；第二是生产的效率；第三就是客户服务的质量。这些都是台积电能够保持领先优势的原因。
人才一直是台积电最重要的资产。我认为要“挑对人，相信他”，提拔人才后你必须信任他，再进一步授权。只有通过分层负责，高级主管才能把重心放在规划公司的未来上。简教授这本书以其积累的产学合作计划和案例研究为基础，分析产业演进的趋势、公司发展的策略和升级转型的挑战，并对创意电子与台积电的演进做了案例研究。除可以为不同产业的高管提供参考外，这本书也是培养产业领导人才的重要教材。这本书介绍的产业趋势与转型需求，也可以用来思考未来大学的人才培育、产学合作和大学与企业的社会责任。
曾繁城
创意电子董事长、财团法人，台积电文教基金会董事长