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雀巢的规模和业务范围广度赋予了布拉贝克-莱特马特与世界各国政要和其他最高级别人士接触的机会与权力，但这并不是布拉贝克-莱特马特打造雀巢品牌的主要原因。在他谈到消费者如何抛弃大批量生产的食品，转而选择小量、有机、本地来源和无谷蛋白的食品时说：“我想人们总是觉得，小就是美，大就是丑。”布拉贝克-莱特马特认为，单一思维会影响雀巢的长期发展，因为这会阻碍公司对新市场和新产品的投资与开发。他认为，可以将意大利面等增长缓慢的业务部门拆分出去，但要按照股东要求的速度增长，这意味着最好拥有广泛的投资组合。
有数据能证实这一理论。2008年，布拉贝克-莱特马特在担任CEO 11年后，实现了至少5%的最高利润增长率，并大幅度提高了利润率。雀巢有很多长期项目，但绝不是一夜之间成功的。其中包括由乔治·克鲁尼（George Clooney）代言的广告所推广的意式咖啡胶囊系统，是花了25年时间才被完全开发出来的。
布拉贝克-莱特马特还与雀巢健康科学公司合作，倡导将食品营养与医疗保健结合发展。该公司致力于探究治疗胃肠道疾病的新方法，并对抗化疗带来的影响。另一家合作公司——雀巢皮肤健康公司，是一家乳霜和痤疮治疗药品商，也是与美容公司欧莱雅合资30年的产品商，是一家实力较强而稳定的公司，适合长期合作。
布拉贝克-莱特马特的领导方式很有趣。当他在2008年辞去雀巢CEO一职、继续担任董事长时，他声称这么做是为了让他的同事保罗·巴尔克（Paul Bulcke）能够长期担任这一职位。保罗·巴尔克早期曾与布拉贝克-莱特马特在拉丁美洲共事，彼此非常了解，即使他们一个是比利时人，一个是奥地利人，他们也都会说西班牙语。
事实上，布拉贝克-莱特马特辞职后，仍然保留了自己的权力基础。在2017年之前，他担任了近10年的主席，任期结束后他仍然是名誉主席。他曾说：“我一直认为，当下一位CEO的继任者和我一样成功时，他就是成功的。”
在接下来的几年里，受社会经济的影响，所有食品公司的发展都步履维艰，但雀巢依旧表现出色。2017年，马克·施耐德（Mark Schneider）成为近一个世纪以来该公司的第一位外聘CEO。他加快了产品更新和投资交易的速度，最具代表性的成果是在2018年与星巴克达成了52亿英镑的交易，研发了在世界各地超市销售的咖啡系列。雀巢公司的业务范围广度让他在制定战略时有了选择，其中包括围绕增长较快的行业收紧投资组合。例如，皮肤健康部门与丝塔芙（Cetaphil）和高伦雅芙（Proactiv）品牌的合作。如果没有首领型领导者的指导，就很难与这些品牌建立合作。2019年，皮肤健康系列品牌成为一项有价值的资产，市值高达100亿美元。
领导者的地位与领导者在整个公司中的存在感有关。布拉贝克-莱特马特的个人实力足够突出。在他担任董事长的最后几年，他因生病接受治疗，虽然病情并不是很严重，却导致了他脱发。他也并没有因此放慢生活节奏，反而加快了节奏。医生禁止他长距离飞行，因为这不利于他的病情。然而，布拉贝克-莱特马特依然很好地利用了业余时间，考取了直升机飞行员资格证。雀巢的每个人都知道，他不会像普通人一样轻易被年龄或疾病打倒。
这种个人影响力是首领型领导者中一个不变的主题。大家普遍认为，首领型领导者在公司经营方面已经做得够多、够好了，不必对自己的生活要求太过苛刻。但实际表明，他们普遍认为自己也必须在工作之余保持出色。这种竞争意识一直被传承下来，正如雀巢下一任领导者所展示的那样。
2011年，安东尼奥·奥尔塔-奥索里奥面临着英国商界最大的挑战，当时他试图在金融危机后重振劳埃德银行，并带领其摆脱国有控股。作为银行界的黑马，劳埃德银行曾是世界上最大的银行之一，但最近它专注于建立稳固的国内特许经营权。2008年，劳埃德银行同意在政府调解下对运营状况不佳的哈利法克斯苏格兰银行（HBOS）进行救助后，股价下跌，这意味着它很快就被迫接受纳税人200亿英镑的救助。
这不仅涉及银行方面的工作，还与整个英国经济密切相关。劳埃德银行正常运作时，支持了整个英国经济。运营状况不佳时，小企业和抵押贷款客户都会受到牵连。2010年11月，当奥尔塔-奥索里奥被任命为董事长时，他明确表示，理解“劳埃德银行在英国社会和经济结构中扮演的至关重要的角色”。
关于葡萄牙人奥尔塔-奥索里奥，还有很多方面是我们需要了解的：他对经济的这种敏锐洞察力是在他被任命董事时才刚刚展露出来；他的父亲是一名乒乓球冠军，受家庭环境的影响，奥尔塔-奥索里奥从小就十分热爱网球，可惜他在30岁时摔断了右手腕，医生告诉他，以后再也不能打球了，但他并没有放弃，并凭借着坚韧的意志力很快就学会了用左手打球，经过不断的康复训练，右手在两年后也恢复了正常；他自学了六种语言；他冒着会被鲨鱼攻击的危险学会了潜水，而且非常喜欢这项运动；很值得一提的是，他最喜欢的书是中国古代的军事书——《孙子兵法》，这本书是他后来成为优秀领导者的指路灯，教会了他纪律和谦逊。
这种韧性也是奥尔塔-奥索里奥从事商业工作的法宝。他是被劳埃德银行从西班牙桑坦德银行的英国分支机构挖走的。在他入职劳埃德银行后，面临着与之前完全不同的挑战，他因对自己的要求过高而产生了巨大的压力，以至于他在第一年就被诊断出睡眠不足，并被领导强行休了几周假调整身体。这在奥尔塔·奥索里奥的职业生涯中是极其罕见的，尽管他经常与巨大的压力做斗争，但绝不会屈服于压力。
早期职业生涯的磨炼使奥尔塔-奥索里奥变得更加强大，后来，他成为典型的首领型领导者。他说，这种身份的转变需要转化管理方式，在巨大的压力下需要对员工进行集中化管理。打个比方，就像葡萄牙人常说的，在战争时期，你不能惧怕战场。
奥尔塔-奥索里奥已经管理劳埃德银行10余年了，在2020年年中，他透露了他打算在2021年辞职的计划。如果没有这个辞职计划，他可能会面临着另一种情况（见本书第2章）：他会拥有65 000名员工、3000万名客户、全英最大的私人股东基础，首次购房者四分之一抵押贷款的发起人，将帮助很多人解决购房问题，这显然是他喜欢的挑战类型。有意思的是，奥尔塔-奥索里奥的外貌就很符合首领型领导者的标准：皮肤黝黑，身体强壮，梳一头光滑的大背头，西装笔挺，眼神坚定。即使他出现在一个万人云集的会场，他也能被一眼认出是领导者。
奥尔塔-奥索里奥的努力终于有所回报。2015年，劳埃德银行重返高股息率名单。2017年，英国政府出售了其在该银行的最后股份。奥尔塔-奥索里奥成功带领劳埃德银行摆脱了国有控股，虽然这比苏格兰皇家银行的问题更容易解决，但也不能低估奥尔塔·奥索里奥的功劳。他很早就明白，劳埃德银行的发展不仅要依靠财务，还必须承担相应的社会责任。这么大的一笔生意，他赢得坦坦荡荡，备受好评，这也是奥尔塔-奥索里奥一直坚持的原则。这也是激情型领导者的一个基本特征，我们将在第6章中有更多的描述。
在一次采访中，劳埃德银行的公关经理想为奥尔塔-奥索里奥在行政楼办公室拍一些照片，用于宣传公关使用。天下着蒙蒙细雨，奥尔塔-奥索里奥本不愿拍照，但迫于这张照片的重要性，他很不情愿地同意去阳台找个没被雨水淋湿的角落拍一张。“你们英国人管这叫‘不下雨’吗？”奥尔塔·奥索里奥边说边走到毛毛雨中，在一望无际的灰色天空和宏伟壮观的银行大楼背景下，短暂地摆了个姿势结束了这次拍照。照片拍出来后，被作为一位典型的首领型领导者形象广为流传。
一家公司由有形资产和无形资产共同构成，有形资产包括工厂和仓库，无形资产包括品牌、知识产权、企业文化等。首领型领导者甚至可以用自己的形象来塑造整个的企业形象，因为他们具有绝对的代表性。
马乔里·斯卡迪诺对培生集团的管理就是一个很好的例子。如果一家公司需要长期的改造转型，就需要一位首领型领导者。如果股东确信福利足够多，他们就会心甘情愿地接受领导——因为领导者已经给他们描绘了未来的宏伟蓝图。
1997年，马乔里夫人刚担任培生集团CEO时，公司一片混乱。当时，她是富时100企业中的第一位女性领导者。培生集团最初是一家工程公司，在这几十年里实现了资产多元化，其资产包括卫星巨头英国天空广播公司（BSkyB）、投资银行拉扎德（Lazard）、蜡像景点杜莎夫人蜡像馆，甚至拥有一个鳄梨农场的股份。
混乱中的公司有一堆咨询项目等待着下一任CEO处理，而且每个项目都亟待探索新方向。之前提到，布拉贝克-莱特马特在雀巢提出的“广泛的投资组合”的概念几乎没有人支持，但他至少有一定数量的客户和分销渠道，但培生集团当时根本什么都没有。
基于顾问报告的分析和自己的调查，马乔里夫人认为，未来的发展方向是教材和杂志，尽管这在当时培生集团的业务中只占极小的一部分。认识马乔里夫人的人都能猜到这会是她追求的方向，因为她的职业生涯充满了知识传播和信息共享，从与丈夫艾伯特在她的祖国美国创办竞选活动性的《佐治亚报》（ Georgia Gazette ）开始，到1992年开始领导《经济学人》（ The Economist ）报纸的五年时间。教育在召唤，互联网可以个性化地为所有人提供终身学习的机会。
马乔里夫人的领导风格平易近人却又坚定。这位前牛仔竞技骑手以她多年坚持和认真地给员工写“亲爱的你们”电子邮件而闻名，虽然这并不是首领型领导者的典型做法。不过，她坚持认为，带领公司走上新的道路要靠一个集体的努力而非她一个人的，尽管现在还没有成功。“培生集团是由众多员工组成的，尽管我比他们说得多，但他们都有发言权。”马乔里夫人说。
马乔里夫人周围的人都被她感染并逐渐认同她的想法，参与到她的计划中来，他们还得到了组织主席史蒂文森勋爵的支持。培生集团有大量资产可以出售，这样资金就可以循环用于教育了。2002年，马乔里夫人明确表示，“除非我死了”，否则都永远不会卖掉该集团的重要产品——英国《金融时报》（ Financial Times ）。很少有领导者能如此平平淡淡地说出这种话，但首领型领导者则可以。
史蒂文森的支持增强了培生集团的使命感，不仅仅是为了提高经济回报，更是为了回报社会。在追求这些目标时，投资者耐心十足，因为这种转型需要漫长而又艰难的学习过程。
2000年，培生集团经过与市政府的艰难沟通，终于斥巨资收购了美国领先的教育测试和数据管理公司——美国国家计算机系统（National Computer Systems，NCS）。签订协议时，马乔里夫人的讲话听起来像是竞选会上的演讲。她说：“我们可以一起创建‘智能教室’，实施定制化教学，这样每个孩子都能用自己的方式、按自己的速度学习，并得到持续性的评估、反馈和帮助。”“我们可以一起实现教育领域下一个巨大的飞跃——在课程中增加应用程序和测试，改变我们原有教和学的方式。”现场没有任何异议。
与此同时，“五年内股价翻一番”的高目标成了公司时刻需要关注的巨大压力。培生在网络泡沫期间迅速实现了这一壮举，但事实证明这是不可持续的，因为股价实际上在规定的时间范围内又下跌了。然而，在马乔里夫人15年的领导下，培生集团的销售额增长了两倍，达到近60亿英镑。利润也是如此，2011年，即她离开培生集团的那一年，达到了当时创纪录的9.42亿英镑。
2015年夏天，《金融时报》最终以8.44亿英镑的价格卖给了日本媒体集团——日本经济新闻社。马乔里夫人著名的“永远都不会卖掉《金融时报》”的誓言最终还是被打破了，她当时已经退休没有权利阻止这笔交易发生了。她说：“人们错误地以为我们对任何事情都是虔诚的。他们总是误解我，他们从来都不明白这一点。”
从2013年开始，培生集团转由约翰·法伦（John Fallon）领导，他是培生的前通信主管，也是马乔里夫人手下的第一批员工之一。随着教科书销售停滞不前，数字化教学领域的竞争对手又开发了付费教学工具的免费替代品，显然他的表现不如他的前任马乔里夫人。毫无疑问，首领型领导者的领导无疑会更有效地阻止投资者——前提是，该公司最终兑现了其有远见的领导者的承诺。