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五月第三个星期一的傍晚，伦敦的天气还在努力褪去春天最后的寒意，切尔西堤岸上排起了长队。这群人穿着灰色西装，头发灰白，在铁栅栏旁摩肩接踵地不断向入口涌来。显然，他们不习惯排队。
堤岸上的商人们面无表情，他们紧攥着卷起的雨伞，以防天气骤变，与鲜花、欢笑、浪花映衬下的灯火辉煌的堤岸显得格格不入。这是一场英国的商业精英及其合作伙伴们参与的盛大聚会。
宏伟的切尔西花展就像一块巨大的磁铁，年复一年地吸引着英国各家公司的商业人士聚集在此，共度愉快的晚宴。这绝对是一个千载难逢的机会，因为商业精英的时间宝贵，能让他们花费数小时会见于此，可见该盛会的重要程度。
在女王巡视离开后不久，花展工作人员就会倒上香槟，摆上点心，主持人宣布宴会正式开始。宾客们涌进了切尔西皇家医院（Royal Hospital Chelsea）的泰晤士门，其中有富时100指数（FTSE 100）公司的CEO、总裁、猎头、基金主管、资深政治家、报纸编辑，以及公共关系专家等，他们的身份大多是投资银行、资产管理公司和会计公司的客户，而这些公司恰恰是花展的赞助商，也是伦敦夏季企业招待季的主要参与者。
在商业版面或专业广告的宣传之外，这些领导者的口碑两极分化，常常被视为自以为是的恶人或是飞黄腾达的超级英雄。前者受2008年全球金融危机的冲击给社会贫富分化带来的长期阴影，也不可避免地给这些领导者造成了负面影响；后者是由于人们对企业家、创新者和少数人的偶像崇拜，他们不仅仅可以为投资者创造回报，还可以通过做慈善来创造收益。在《学徒》（
The Apprentice
）
、《鲨鱼坦克》（
Shark Tank
）
、《龙穴》（
Dragons’Den
）
等节目中，商业被以娱乐活动的形式呈现在公众面前，人们对这些领导者的刻板印象也进一步被强化了。
事实上，切尔西花展呈现了商界真实的一面。任何对大企业和金融世界感兴趣的人，都应该在切尔西进行大卫·爱登堡爵士（Sir David Attenborough）
式的商业阶层研究。在这里，那些兢兢业业努力工作、为英国奠定经济基础的小企业主不会受到关注；相反，大型国际公司和知名品牌的顶端伦敦工业领袖们才会成为众人瞩目的焦点。类似的“软”峰会在世界各地的会议和体育赛事中都随处可见。
CEO们往往拥有数千万的追随者，他们是一个能够为全球经济繁荣做出贡献的群体，其力量之大，远远超出政治家们和监管机构的预料。根据相关规定，每家公司只能拥有一个精英俱乐部，负责制定公司人员聘用章程和商业投资战略，以推动公司的经济增长和提高股东回报率。
然而，他们的影响力范围不仅限于资产负债表上的数字或生产线上的员工数量，他们还必须为价值数十亿英镑的公司负责，有时他们甚至能够影响整个行业的文化基调。随着时间的推移，这些公司已经发生了不可估量的变化。许多公司把无形资产的多少作为财富指标，而不是工厂和机器这些固定资产。科技的进步打破了国界的限制，但仍然需要有人（也就是这些领袖们）站出来，为行业发展担负责任。无论大众对新出现的事物是否满意，最先被议论的都是商业领袖们，他们既是舆论攻击的避雷针，又是喝彩的接受者。
在大众看来，他们的生活是奢侈且诱人的——坐拥惊人的资产收入，配有照顾自己生活起居的管家和秘书，可以随时随地乘坐豪车甚至是私人飞机，在众人的环绕和闪光灯下出入全国各大高端会议。一旦出现问题，他们总是能有办法推责，将其归咎于他们无法控制的事件，以保全自身。
然而，并非所有领导者的生活都是光鲜亮丽的，他们中的大多数人也和我们一样，过着脚踏实地、平凡而忙碌的生活，没有专车接送去机场，每天匆忙搭乘公共交通工具上下班。毫无疑问的是，在过去的10年里，领导者这项工作已经变得愈发具有挑战性。在新闻报道中，我们也会发现领导者工作的艰难，在短短的几年内，他们经历了从总经理到CEO再到领导者的身份转变。当数十亿美元的投资岌岌可危时，人们的期望也会高得离谱。
很难相信一个人可以拥有单枪匹马对结果产生重大影响的能力。然而，CEO正是这样的人：在公司发展的过程中，他们必须处理好与投资者、员工、供应商和广大消费者等在内的众多利益相关者的关系；必须平衡短期业绩和长期愿景；必须为一个由技术驱动的未来做好准备。这个未来的特点是，灵活的初创企业竞争对手渴望打破旧的企业秩序，而他们所做的一切都是在不可预测的政治和经济环境，以及快速变幻的新闻周期的背景下进行的。在这种情况下，要赢得好的声誉可能需要20年，而要毁掉它，5分钟就够了——因此，他们努力地思考自己的声誉问题就不足为奇了。
卫翰思（Hans Vestberg）曾说：“我会根据自己的工作和需要寻求帮助，以改善自己的生活。”在他担任瑞典电信设备制造商爱立信（Ericsson）CEO期间（2010—2016年），为了节省时间，他曾要求员工阅读书籍并写总结摘要，然后发给他学习。2018年，他被任命为美国电信巨头威瑞森通信公司（Verizon Communications）CEO。
CEO们还需要注意的是，公众对大企业的信任度依然很低，且这种观念根深蒂固，这就意味着他们需要同时应对董事会的压力和外界舆论的压力。然而，尽管他们付出了很大的努力，但商业作为社会公益力量的作用依然存有争议，因为多数人的善意往往会被少数人的恶意抵消，仅仅是围绕薪酬这一热点问题，人们似乎就永远无法跨越这道鸿沟。
CEO们有很多共同点。
首先，从外部形象来看，良好的个人形象对CEO来说是不可或缺的。他们往往穿着得体，五官端正，眼睛炯炯有神，头脑机智敏捷，看上去容光焕发。同时，他们也很在意舆论中的印象管理，他们倾向于捍卫自己身上的美德，在公众面前表现出积极、勇敢面对生活的一面，愿意向他人提供帮助。不过，如果仅有姣好的仪容和友善的态度，他们是不可能取得今天的成就的。
其次，他们都有超乎常人的、由内而外的自信。也许在外人看来，他们可能很傲慢，不愿意听取外界的建议，因此他们的试错成本很高。他们拥有强烈的竞争意识、胸怀必胜的信心，不畏惧失败，渴望统治一切。不过，这种内在的激情往往被他们自信的姿态所掩盖，很难被众人觉察，因为人们只关注他们当下的光环，却未曾关注他们是如何走到今天这一步的。
能达到事业巅峰，登上切尔西花展的宾客名单，离不开他们自身多年的努力、家庭的牺牲和伴侣的支持，当然也离不开运气。机会往往在他们觉得还没完全准备好时就已经悄悄降临——可能是一次幸运的海外职位让他们的职业生涯得到快速发展，或是遇到一位伯乐，把他们从中层管理的舒适圈推向了更高的平台。
那些涌进泰晤士门的人，都有着非凡的成就。他们必须在晋升的过程中给同事和上级留下深刻印象，才能获得成为领导者的机会。同时，他们还必须将自己的才能和个性完美结合，才能获得人们的认可和追随——无论是在董事会层面还是在工作车间，甚至是在普通老百姓中。随着时间的推移，他们还需要掌握组建、管理团队的技能，而不仅仅停留在指挥团队成员的层面。
除了这些共性特征之外，本书还将详细描述他们成为领导者的过程。领导者是一个多元化的职业，他们的领导方式也各不相同，他们遵循本书介绍的九种不同类型的领导方式中的一种，这些类型由他们的早期经历、培训经历、所在的企业，有时甚至是出身背景所决定。
故事的开端往往很简单，领导者们最初也只是普通人。他们有些人最初是销售员，向宝洁或利洁时（Reckitt Benckiser）等消费品巨头销售肥皂粉或头痛药。还有些人在20多岁时，在四大专业服务公司
之一参与审计、重组或咨询项目，或是在牛津大学或剑桥大学学习哲学、政治和经济学后，被麦肯锡或高盛公司聘用。他们还有机会在职业生涯中期获得MBA学位，或是在哈佛大学或类似的知名学府任职，为自己的简历锦上添花。
对于商业领袖来说，似乎有几条通往高层的既定路线，其中最典型的是报考一个以培养具有综合能力的未来CEO而闻名的商业人才培训班。
当然，也有例外。我将各用一章来讨论两种领导类型——创业型领导者和接班型领导者。他们的领导才能是由他们自己或其家人发现的，尽管如此，他们也可能在某个地方做过学徒，学习过商业管理的基础内容。
对领导者来说，似乎有一些捷径可以让自己进入企业，然后再通过自己的努力，在企业中不断进步。然后，就像一场高风险的纸牌游戏一样，未来的领导者必须决定是坚持还是扭转局面——要么一直身居高位，要么辞职去与原公司可匹敌的公司另谋高就。当他们登上顶峰时，他们必须像个老板的样子，同时还要脚踏实地，因为同事们不会再用当年的眼光来审视现在的他们了。
我认为，大约一半的企业领导者是长期主义者，他们在成为领导者的道路上几乎没有或根本没有花时间在其他地方工作过，而是选择在一个工作岗位深耕。其中包括另外三种类型：（1）首领型，他们通过长期不懈的努力，奠定自己的权力基础；（2）外交型，长期工作对他们来说是最基本的要求；（3）激情型，除了当前工作外，他们对其他工作毫无兴趣。
此外，销售型、活动家型和补救型的领导者，可能会涉猎各种领域，在找到一个与他们的能力和工作相匹配的职位达到最高级之前，他们会积累一系列相关的工作经验。最后，我对我认为有效的领导特质进行了汇总，那些经验丰富、精通数字技术的领导者在本书中被称为“人本型”。
领导者的职业生涯有时在他们意识到之前就开始了。在英国，为了消除性别、民族、阶级的偏见，政府已经做了很多努力，例如采用匿名的简历招聘方式，雇主仅根据应聘者的关键技能而非学术成就进行招聘，并扩大招聘范围，以便让更多学校的学生有机会参与到招聘中。虽然这些措施可能会影响下一代领导者的个人特征，但就目前而言，名校和罗素大学集团（RussellGroup Universities）
依然是领导者的重要选拔指标。
董事会顾问兼执行教练约翰·安利（John Ainley）曾表示，有证据表明，英国将会变得更加精英化，尤其是与德国或法国相比，英国的高等商学院系统和两所法国顶尖商学院——巴黎高等商学院（HEC Paris）和欧洲工商管理学院（INSEAD）一样，都培养了不少的商业领袖。
当然，很少有20多岁的人真正了解如何成为领导者。40年前，彭安杰——金融服务集团万事达卡公司（Mastercard）未来的领导者——毕业后在印度寻找第一份工作时，他只打算为一家“优秀且全球化”的公司工作，那就是消费品巨头雀巢公司。
然而，实践已经证明，领导者的养成是需要一个过程的，既要经过专业的教育培训，又要经过早期创业过程的磨炼。这种创业历程可能只是他们十几岁时的赚钱念头，也可能是他们在大学时期的自主创业经历。BBC总裁蒂姆·戴维（Tim Davie）和健康快餐连锁店里昂（Leon）的联合创始人约翰·文森特（John Vincent）就是这类人。
事实上，和所有人一样，丰富的生活经历塑造了领导者。有很多创业型领导者经历过父母早逝或其他创伤性经历，因此他们对创业成功有着不顾一切的决心。作为在伯里圣埃德蒙兹卡尔福德学校（Culford School）学习的少数女孩之一，杰恩-安妮·加迪亚（Jayne-Anne Gadhia）为了完成带领维珍理财（Virgin Money）上市这一挑战性的工作，她早在几年前就为跻身于以男性领导者为主导的银行业做了充足的准备。
未来的领导者必须同时具备积极向上的动力和努力工作的决心。马克·库蒂法尼（Mark Cutifani）是拥有钻石零售商戴比尔斯（De Beers）的矿业巨头英美资源集团（Anglo American）的CEO，他在矿场上夜班期间攻读了新南威尔士州伍伦贡大学（Wollongong of University）的工程学位。
运气和缘分有时也起到了一定的作用。在欧洲13个国家担任高级合伙人兼CEO的理查德·休斯敦（Richard Houston），如果不是因为遇到未来的妻子而使他放弃了在麻省理工学院学习一年的机会，他可能会跟随他的父亲进入学术界，而非商界。不过，他希望自己未来的职业是以人为本的，而不是被困在实验台后面，这个愿望使他最终选择进入咨询行业。
最重要的是，未来的领导者必须能满足公司的现实需求。他们的领导才能往往在工作一段时间后才能慢慢展露。而在招聘阶段，招聘人员为了尽快完成毕业生招聘的数量要求，往往会签下那些不一定能凭借一流的学术成就、敏捷的智慧、创造力和天赋异禀的东西给人留下深刻印象的杰出候选人。
高盛集团（Goldman Sachs）的一位前招聘人员匿名透露，为了使新员工队伍多样化，这家投资银行不仅招聘金融领域的毕业生，还招聘历史和文学专业的毕业生。更重要的是，高盛集团在其员工中寻找有野心、有勇气的新人，虽然这是一种难以量化的品质，但在大规模的新员工队伍中肯定能找到。
在公司繁荣时期，宝洁公司吸引了大批有创业背景的毕业生加入其热门销售和营销计划。不过，在这次招聘中，宝洁并没有提到肥皂粉、洗发水或他们的其他产品，而是举行了一场令人难忘的集体活动，并向申请人承诺：“我们将教会你如何在25岁时经营一家企业。”
公司试图提倡持续改进，这就意味着要寻找那些敢于挑战自己上级的员工。数字巨头亚马逊（Amazon）在其招聘流程中使用了“抬杆者”
——他们都是被请来评估候选人的第三方面试官，正是因为他们与内部团队没有关联，所以不会存在偏见。这意味着每一位新员工都应该比目前在岗的50%的人更优秀。亚马逊在其网站上列出了它正在寻找的14种领导者特质，其中包括期望新员工拥有较大的自主权、不断学习的精神，以及大局观，同时宣称：“当对领导者有异议时，他们有义务以坚定且尊重的态度对决定提出质疑，即使这样做可能会让人感到不舒服或者疲惫。”
这种能力与麦肯锡这么多年来对其员工的要求差不多。“你有表达异议的义务”是麦肯锡创始人马文·鲍尔（Marvin Bower）首次提出的核心原则。他明白，在不破坏专业职业关系的情况下，处理意见分歧是很有用的。
赤诚的初心对工作很重要，但持之以恒的努力也很重要。德勤会计师事务所前CEO戴维·斯普劳尔说：“我很早就知道我必须要学习。”他在30岁成为合伙人时，曾被公认为一个有雄心抱负的人，但当他带领的第一个团队以失败告终时，他被彻底击垮了。
向身边优秀的人学习是至关重要的。自2016年以来，安德斯·达尔维格（Anders Dahlvig）一直担任英特宜家家居（Inter Ikea）CEO，他在职业生涯早期曾担任宜家创始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）的私人助理。而在加入伦敦证券交易所之前，达尔维格曾是一名在高盛集团工作了20年的老将，在他的任期内，他还担任高盛时任总裁兼CEO的劳尔德·贝兰克梵（Lloyd Blankfein）的参谋。打车软件优步（Uber）的CEO达拉·科斯罗萨西（Dara Khosrowshahi）曾将自己的领导成就直接归功于科技投资者巴里·迪勒（Barry Diller）的帮助。2005年，迪勒根据科斯罗萨西之前认真的工作情况和优越的绩效表现，将他空降到旅游网站亿客行（Expedia）的领导岗位。就像所有新事物的诞生一样，这种方式可以促进进步，带来新的活力。
成功的另一个因素是失败的经历。伊芙琳·伯克（Evelyn Bourke）曾提到自己在职业生涯早期为建立一家意大利金融咨询公司所做的努力，并说：“如果你有机会在一家不成功的企业工作，那么你会学到更多的东西——可能比你从一些曾经成功的经验中学到的更多。”这段经历也为伯克在2016年担任医疗保健公司保柏公司（Bupa）的CEO奠定了基础。该公司主要为澳大利亚、西班牙和英国市场的3300万客户提供服务。
领导艺术是领导素质的重要组成部分。具有讽刺意味的是，领导者的领导艺术往往是在工作场所以外的地方获得的。尽管目前商学院的重要性在逐年减弱，尤其是在白手起家的技术企业家中，但是当招聘人员在应聘者的简历上看到商学专业时，仍然会对应聘者更加青睐。因为商学专业的学生除了能通过案例研究学习商业基础外，还能学习更多的领导艺术。不过，领导艺术如今往往会被领导者们忽略，因为他们可能在每天匆忙的工作中忽略了自己与周围人的关系。
新任CEO的任职公示比公司其他任何公告都更重要，也需要更多的准备时间。在开始准备的几天里，新领导者需要考虑自己将如何在公众面前亮相，才能让自己与股东和员工相处得更好。在这之前的几个月里，前任离职的消息会在不影响工作或是与同事关系的情况下被传达到位。不过，对于大多数经验丰富的公司来说，如果它们已上市，那么清晨向证券交易所发表声明是持续了很多年的常规工作。
任何一家大公司都有完备的人才计划。为了保险起见，它们在任何时候都需要确定一名候选人，以防在任的CEO突然离职或发生意外（例如，遭遇交通事故）。没有哪家公司会重新培养一名候选人，而是会直接提拔一位候选人。
可能公司排名前300名的管理者都参与了大规模的继承者培养计划，因此最有前途的人总是在持续学习，并要承受压力。这提醒我们，对于所有想要成为领导者的人来说，想要最终被企业成功提拔，就需要具备突出的能力，能力的评估主要取决于两个维度——技能和个性。
选择企业的下一任CEO是董事会的决定，而且至少要有一位外部顾问（比如猎头公司）支持，有时还会征求股东的意见。亚马逊、德国电信（T-Mobile）和欧摩时（ASOS）的董事会资深成员布莱恩·麦克布莱德（Brian McBride）曾参与过多次意见征询会。他表示，最理想的情况是有一位资深的内部候选人来寻找谁是合适的外部顾问，虽然这取决于公司的现状，但也受当前领导者的领导风格的影响，董事长和董事会其他成员也会关注公司未来可能会遇到的挑战。
有时，如果一位优秀的内部候选人在组织中是最有价值和能力的，他也就是最完美的选择，但如果组织发生调整，他可能就不符合当前组织的要求。而一个在职业生涯中频繁更换工作岗位的外部候选人可能具备较强的适应性和较高的创新性，但对组织来说，也存在一定的风险性。
借助简历筛选候选人，也是一种选拔方式。内部候选人往往来自特定的几个部门（比如，财务部门或营销部门），因为他们了解企业的经营过程和运行机制，这种将丰富的理论和行业经验相结合是非常重要且有吸引力的。
从外部来看，相对于专业知识，招聘人员更加看重行业相关性，领导者应该有更高的智商——一种衡量聪明、眼界、学习效率的指标。
此外，情商也很重要，这包括人际交往技能、人格魅力、领导方式，以及如何适应组织文化。一位有经验的总裁会在候选名单确定之前对候选人展开调查，如果是企业内部人员，就可以通过与其同事交流来了解候选人的具体表现。
现代领导者有三个突出的特征：目的性、真实性和可靠性。换句话，这位CEO的观点可信吗？你相信他，他就会实现他设定的目标吗？本书中的每一种类型的领导者都有其中的某种特征，有的领导者会更偏向于某种特征，好的领导者会同时具备这三个特征。
只有在他们被任命后，他们才能全身心地修炼这三个特征，如何做到这一点将有助于定义他们的领导类型。本书旨在了解每位领导者是如何管理公司、如何做出决定的，以及他们有哪些动机和恐惧。
领导者的成功很难被有效地判断，但有些失败被无限放大了，这些失败或许没有那么不堪，而且对过去的成败的研究意义不大。
显而易见的是，当前，普通企业面临的挑战越来越大、越来越复杂，它们需要打造更大的企业，面对更多的利益相关者，实现更多的绩效目标，包括环境目标和社会目标。在这种背景下，能够学习员工身上的好品质、有效地挑战竞争对手并敢于承担风险的领导者都是好的领导者。
最后再补充三点。
首先，这九种类型之间有一些重叠。要想找到一个纯粹的激情型、创业型或外交型领导者，就像要找到一个纯粹血统的人一样罕见。不过，本书给出的例子展示了每种领导类型的核心属性。
其次，领导者可以改变自己的风格。事实上，如果他们不这样做，他们的职业生涯就会被缩短。不过，我不认为领导者的领导风格在这些年来发生了多大的变化。创业型领导者永远是创业型的——这样的领导者更有可能卖掉自己的公司重新开始，而不是留下来为收购方工作——就像接班型领导者和销售型领导者分别受到了继承和培训的约束一样。
最后，领导者不喜欢被归类。若不是本书需要，他们更愿意被归为普通员工或普通人，但也不是每个人都接受这九种类型的分类。