下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
职能部门作为管理体系的建设者和职责履行者，有多重角色。是确定规则和制度、负责监督和落实的“裁判员”，也是总结最优实践、赋能组织和人才的“教练员”，必要时，还得亲自上阵，做好日常服务的“运动员”。
很多人力资源从业人员（HR）找不准自己的定位，在“管控-赋能-服务”多重角色中迷失了自我。业务需求才是人力资源管理的第一需求，在企业实践中，HR的第一要务是应对并满足业务部门提出的组织需求、机制需求、人才需求和文化需求。
三支柱管理架构，就是人力资源管理满足业务需求的典范。在华为，三支柱就是铁三角，BP是业务伙伴，同时也是内部客户经理，主要职责是深入客户一线，挖掘客户需求，并根据客户需求整合资源，形成针对性解决方案。
业务场景中的人力资源管理问题较为复杂时，BP技术实力不足，就要向后方寻求炮火支持，请求COE给予技术支援。COE是领域专家，要利用自身的专业能力，解决业务前端遇到的各类人力资源管理难题，所以COE一定要专业，作为内部专家，能解决BP多数技术难题，让BP为业务客户服务时敢夸海口，没有后顾之忧。
除了应对突发性、临时性任务以外，COE还应定期优化薪酬、绩效、招聘、培训等管理模块，通过系统化思考，提升人力资源管理体系的科学性和有效性，通过模块化和标准化，提高人力资源管理的落地性和操作性。
SSC是共享服务中心，从内部客户视角看就是交付经理。BP提出前线业务人员薪酬水平低，招不来、留不住时，COE负责开展市场薪酬水平对标，进行薪酬模式优化和升级，并将有限的薪酬资源投放在高价值领域，而方案设计完毕以后，日常薪酬的计算和发放就由SSC负责落实。其他模块也一样，比如，BP提出业务管理者招聘时，不懂得如何识别人才，COE培训专家要基于管理者自身特点，量身定制，设计识人能力专项提升课程，具体师资联络、培训组织还是由SSC负责。
三支柱模式其实就是以业务需求为导向的人力资源管理模式。可惜很多企业在落实三支柱时，COE上不去，BP下不来，SSC散落各地，最后形似“三支柱”，实则无价值。
要实现以业务为导向的人力资源管理体系，首先HR要转变视角，俯下身来，站在业务场景中看问题。其次最重要的不是BP队伍的建设，而是COE体系的建设，先有专家，才能真正实现BP的价值。没有COE支撑的BP，注定是一个伪BP。
当然，SSC是有价值的，但如果只关注SSC，看似提升了人力资源日常工作的效率，却失去了人力资源管理整体价值的体现，得不偿失，毕竟先有专业能力，再有客户需求，最后才是交付。
三支柱的模式是没问题的，也是有效的，但很多企业学着学着就走了样，丢失了三支柱的真谛。
所以，我们要的是真正实现业务导向的人力资源管理体系，而非简单的人员划转和职能共享，想做好，先从提升HR的专业水平开始。