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人才供应链建立在动态短期的人才规划、灵活标准的人才盘点的基础上，成功的关键在于无时差的人才配置、投资回报率最大化的人才培养。
人才配置是指对人力资源规划明确的人才缺口进行补充或对冗余人才进行裁减。在考虑人员内部流动、人员离职率、员工年龄结构目标等的基础上，根据当前人员数量和人员预测总量，确定企业未来一段时间内人员招聘和冗员淘汰的目标（如图5-12所示）。
图5-12 招聘和淘汰人员数量的确定
企业确定的招聘计划，不应从业务部门提出的需求整理而来。HR要学会从人力资源规划的角度，形成针对业务的人才招聘计划，并针对业务人才空缺，形成针对性的人才配置需求清单。
该清单包括但不限于如下内容：
●部门总体人才数量需求；
●部门人才分层次数量需求；
●核心岗位/优先级招募需求；
●内部人才重点关注对象；
●外部人才招募渠道和计划；
●待招募人才薪酬区间；
●待招募人才入职最晚时间；
●招募计划权责表；
●招募计划预算表。
在进行人才招募时，有内、外部两种渠道可以选择。两种渠道各有优劣势，见表5-15。
表5-15 内、外部招聘渠道的优劣势
外部招募平台也有多种方式可供选择。企业人才库、招聘网站、内部推荐、猎头/RPO、校园招聘、社交媒体、媒体广告、职业机构等。
不同的平台有不同的适用范围，见表5-16。
表5-16 不同招聘平台的适用范围
总之，在人才制胜的时代，随着劳动力市场的供需不匹配，招聘工作越来越重要，未来不排除企业会将招聘工作外包，让更专业的人提供更好的招聘服务。
企业要可持续发展，必须建立一种依靠制度出人才的机制——层层后备机制，即根据企业发展战略对用人需求及标准进行规划，结合人才现状明确差距，进而盘点并选拔关键岗位的继任人，对其进行培养与动态管理，以保证在组织需要的时候有人可用、有才可用。
后备计划对企业持续成功的重要性是不言而喻的，在美国，50%～70%的高层管理人员更替来自组织内部，在GE，这一比例更是高达85%。
为打造一支结构年轻、有发展潜力的后备队伍，企业需要构建从员工到高管的后备计划。各级干部中表现优秀者均有机会进入上一级后备池。后备人才实行动态管理，通过优胜劣汰，保证后备人才始终处于激活状态。进行高级别人才选拔时应优先从后备人才中选拔，避免备而不用、流于形式。
相比接班人计划，后备计划覆盖面更广，基本涵盖中高层关键职位。后备机制的建立能够带来两大显著作用。
（1）打造人才辈出的机制，通过常态化规划、盘点、选拔、培养、使用机制，持续满足企业业务发展需要；
（2）充分激活干部，增强队伍活力。
对于现有人才而言，有后备意味着自己不是无可替代。“有为才能有位”，对于员工而言，表现优秀即可获得加速发展的机会。
后备计划的实施分为六大步骤（如图5-13所示），在此过程中企业高层应一以贯之地予以重视及资源支持。
图5-13 后备梯队六步法
（1）根据企业战略明确任职资格及胜任能力模型，制订人才队伍规划，即通过分解业务目标确定后备计划的数量、结构及能力。
（2）组织资源是有限的，必须向影响组织成功的关键岗位倾斜，应通过一定原则筛选确认需要建立后备池的关键职位。
（3）结合企业通用任职资格与胜任能力模型及职位要求制定后备人才选拔标准，选拔应加大对组织承诺度的考察。
（4）与组织管控相适应，制定分层后备选拔程序，确保优秀人才源源不断。
（5）基于后备人才评估结果制订培养计划，坚持训战结合锤炼后备人才。
（6）动态更新后备池，优胜劣汰，确保后备人才始终是精兵强将。
后备专项培养方案设计通常包括五个要点：
（1）要注重选拔“好苗子”；
（2）要注重培养针对性；
（3）要注重最优实践经验的复制性，符合成长规律；
（4）要注重多种培养手段的综合应用，训战结合；
（5）凡培训必有考核。
明白人地图就是“人才地图”，是指系统性地了解人才的分布、背景、薪酬等关键信息的汇总和描述。绘制人才地图主要通过如下手段和方式。
（1）锁定目标公司。
目标公司一般为直接竞争对手、潜在竞争对手、产业链上下游公司、人员规模和市场体量相近的公司、营销渠道与运营模式相近的公司、行业中的“万金油”公司。
（2）确定人才画像。
以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位的职位原型，包括部门、职责定位、资历、经验、知识技能、能力素质、薪酬待遇等因素。
（3）多渠道搜索。
内部人才库和内部人才推荐是内部渠道，招聘平台、线下招聘和社交媒体是外部渠道，两者都要善于利用。
线下招聘包括同学/朋友推荐、现场招聘会、购买猎头服务、与猎头交换闲置资源、专业沙龙、行业盛会、目标公司通讯录、目标公司门口抓人等方式。
（4）整理信息拼图。
信息地图包括正向地图、反向地图和全局地图。
●正向地图：市场中企业没有联系过的候选人。
●反向地图：企业人才库中已经联系过的候选人。
●全局地图：对所有候选人进行整理。
（5）吸引适配人才，常态优化，随时启用。
有了人才地图，就可以有针对性地开展人才招募计划。
需要注意的是，明白人地图只有选准候选人，才能真正实现价值。
人才供应链一定要关注“招聘漏斗”，虽然质量第一，数量第二，但是没有数量就没有质量。在招聘时，要按照以下比例开展相关工作。
（1）最终签约与决定录用（1∶1.2）。
（2）决定录用与通知面试（1∶1.5）。
（3）通知面试与通知笔试（1∶2）。
人才供应链要做好人才超前布局，要有外部“人才仓”概念，提前做好简历筛选、笔试和初面，确保1个岗位后面总有2个等着被通知入职的候选人，5个进入二面的候选人，10个通过一面的候选人，50个通过笔试的候选人和100个筛选出来的简历。只有把工作前置，才能压缩招聘时限，做到无缝衔接。
建好“人才仓”，要做好以下几点：
（1）汇总各渠道简历，形成统一的人才库。
简历越多，高质量候选人才会越多。要定期发布职位，收集主动投递的简历，同时做好本地简历库，必要时主动搜索简历，并按照其内部姓名、职位、公司、工作经历等结构化信息库保存至企业人才仓库。
（2）对人才库精准筛选与跟踪，盘活人才资源。
做好标准管理，对每一类候选人添加个性化标签或群组标签，如“985院校”“外企经验”“BAT经验”等，便于搜索。
同时要建立同人才的友好互动，定期向候选人发职位邀约邮件，盘活人才资源。
（3）定期进行人才盘点，依据数据驱动招聘决策。
定期对人才库进行盘点分析，为招聘管理提供决策支撑，通过图表分析、监测哪个招聘渠道的效果最佳、入职率最高、人才质量最好等；通过图表分析哪些院校毕业的候选人进入公司的比例更大（可以在校园招聘中与高校保持较高的黏性）。要学会用数据驱动招聘决策。
（4）提供内推入口，利用员工人脉收集优质简历。
建立企业“人才仓”不能只盯着外部资源，内部资源也要利用好。招聘不只是企业HR的工作，要让全体员工参与其中。可以设置内推奖，如最佳伯乐奖，推荐不同级别、不同数量候选人的员工可以领取不同数额的现金奖励。
同时，要做好招聘宣传多样化，如移动端H5等鼓励员工将其分享至朋友圈、微信群等。
当然，人才供应链并不能解决所有人才的问题，还需要配套相应的人才培养机制和激励约束机制。要从人力资源管理真正走向人力资本管理，就要格外关注人力资源的投资回报率。
随着企业内外部环境的不确定性增强，人力资源规划要发挥实际作用，必须构建动态的、即时的管理模式，即标准灵活的人才现状盘点、短期动态的人才需求预测、持续更新的人才供给分析与即需即配的人才补给、投资回报率最大化的人才培养。