前言

我们谈了很多年的战略人力资源管理，几乎所有人都认可人力资源管理不直接创造价值，战略人力资源管理才是实践的必由之路，但是现实如何呢？

从理论和实践角度看，全球人力资源管理经历了人事管理、人力资源管理、战略人力资源管理和人力资本管理四个阶段。20世纪80年代，美国学者戴瓦纳等人提出并深刻分析了企业战略和人力资源的关系，这标志着战略人力资源管理的产生。理论界与实务界逐渐认识到追求单一目标或局部职能的专业化并不能带来整体价值的提升，人力资源管理从追求专业化转变为追求系统化，针对战略提出整体性解决方案，关注人力资源与战略的互动性、人力资源管理与业务的耦合性。

随着市场经济的快速发展，我国人力资源管理也开始不再局限于专业职能的模块管理，而是追求成为企业的战略及业务合作伙伴，希望通过人力资源的战略支撑作用，推动企业整体战略目标的实现，传统的六大模块逐步升级，融入了工资总额、组织绩效、效能管理、组织发展、人才发展等战略人力资源管理工作。1999年，华润集团创立6S管理体系，即利润中心业务战略体系、利润中心全面预算体系、利润中心管理报告体系、利润中心内部审计体系、利润中心业绩评价体系、利润中心经理人考核体系，将多重管理职能统建为一个整体，人力资源管理职能融入了企业的战略之中。2006年，华为公司BLM模型落地，将组织、文化、人才融入战略规划，搭建了BLM（business leadership model，业务领先模型）-BEM（business strategy execution model，战略执行模型）-PBC（personal business commitment，个人业绩承诺）的战略执行体系。

这些领先企业为战略人力资源管理的实践开了个好头，但是20年过去了，战略人力资源管理仍然多数停留在口号和理念上，实践不多。究其根本，还是人力资源管理者的认知和能力出了问题。

在认知层面，人力资源管理者无法走出系统与模块的矛盾，埋头于薪酬管理、绩效管理、培训与开发、人才发展、干部管理、任职资格等管理活动。但任何模块都不是封闭的，脱离整体视角看局部，模块做得再好，也很难产生系统价值。

人力资源管理者容易陷入“专业陷阱”，为了薪酬而薪酬，为了绩效而绩效，为了管理而管理，为了改革而改革，把方案和文本做得妙笔生花，结果忘掉了目的与手段的本质关系。人力资源管理是手段，不是目的，人力资源管理要为企业服务，就要真正地从战略视角出发，以业务为抓手，要回归原点，让目的是目的、手段是手段，让手段服务于目的，只有这样才能真正实现从人力资源管理走向战略人力资源管理。

人力资源管理者还普遍存在“惰性心态”，将一套知识、经验、技能和模式，生搬硬套到所有企业里面。不同的企业，其管理场景是不同的，要有差异化、场景化、精准化的管理模式，深度理解不同业务模式、不同发展周期、不同经营质量、不同战略定位、不同地域、不同年龄结构、不同知识结构、不同管理成熟度下的二级企业或部门，需要配套何种人力资源管理措施，要在共性指导原则的基础上，做好个性化管理措施。

在认知层面，人力资源管理者还要走出激励与约束的困局、管控与赋能的矛盾，关注静态与动态的区别，整合科学与艺术的差异，真正厘清专业与业务的矛盾，分清主观与客观以及首要与次要，这样才能真正实现理想和现实之间的同频共振。

走出认知困境后，人力资源管理专业能力也要提升，才能解决理念落地问题。本书的主要目的就是解决战略人力资源管理专业能力提升的问题，从系统的视角，将企业战略目标实现纵向分解为责任线、能力线、目标线、资源线和改进线，将组织层面战略目标对应的日常要求落实到日常人力资源管理的部门、岗位、薪酬、绩效、招募、培养等具体动作层面。横向以人力资源管理专业职能为牵引，通过组织发展、人才发展、文化发展三条主线，将散落的人力资源管理职能耦合为战略人力资源管理子系统，以矩阵式人力资源管理模式承接战略目标的实现，提高各模块的专业价值。

从战略人力资源管理架构的视角，人力资源管理传统的六大模块被细分为组织架构、流程权责、岗位体系、关键职责、胜任力模型、任职资格标准、战略解码、组织绩效、工资包、高管薪酬、人才盘点、人力资源规划、人才供应链、职业生涯规划、学习地图、企业大学、个人绩效、薪酬内部分配、中长期激励、福利计划、文化理念、奋斗者机制、价值观评价、荣誉体系等具体子模块，各个模块之间相互耦合、目标一致，才能形成管理合力。

系统思考、整体视角、分步实施、点状发力一直是我们倡导的理念，希望本书能够推动人力资源管理快速迈入战略人力资源管理阶段。