二、需求预测：战略推演人才队伍整体需求

人力资源规划=人才需求-人才现状。人才盘点的目的是摸清现有人才队伍的数量、质量和结构，接下来要开展需求预测。需求预测框架如图5-9所示。

人力资源整体需求预测从类型上包括整体数量、各类别数量，从现实需要上包括当前实际业务所需、未来业务储备所需等。

（一）基于效能，采取财务比率的人才需求预测

一般在做人才需求预测时，主要采取人均效能的方式，能够培养全员的经营意识，关注企业最终效益。具体而言，根据企业的财务目标，结合人均营收、人均利润等指标来预测人数。

根据所选取财务比率的不同，人才需求预测包括以下三种方式：

（1）基于利润进行预测：人员总数=利润目标/人均利润目标；

（2）基于收入进行预测：人员总数=营业目标/人均营收目标；

（3）基于费用进行预测：人员总数=人员费用目标/人均费用目标。

不同类型的人才需求预测方式有其适用性和优缺点，具体见表5-6。

表5-6　不同类型人才需求预测的优缺点

基于效能的整体人才需求预测只能预测用工总量的概数，但人才队伍同样适用“二八定律”，关键少数人往往决定了企业的多数绩效，所以，要在此基础上加大对关键员工的规划。

（二）基于业务需要的人才数量与能力结构预测

在企业中，工作有难易之分，责任有高低之分，范围有大小之分。所以人员总量确定后，要基于业务需要，进一步细化不同模块、不同层级的人才结构。唯有如此，预测才能更加精准。

1．人才分类

人才分类很重要，做好职位筹划，基于职类职种职级确定的人才需求会更加精准。根据企业的业务系统和能力结构特点，职类可以分为管理类、营销类、技术类、工程类、职能类等（见表5-7）。

比如，华为就将职类分为管理类、营销类、专业类、技术类、操作类。

2．分类型确定人才数量

不同类型的人才数量的确定方式有所差异，一般而言，技术类采取业务模式预测法；操作类采取定额定员法；营销类采取财务比率法；专业类/管理类采取管理规模控制法。

（1）业务模式预测法。

受业务模式差异性影响最大的是技术类人群。基于业务模式对用人需求建模并预测总量难度较大，但灵活性较强，预测较为精准。

预测时，要对企业的各类业务模式进行剖析，提炼出业务核心流程，根据既往经验明确不同业务环节的关键人员角色与配置需要，进而以关键角色为标杆配置其他人员。

业务模式预测法适用于项目制或以团队为工作方式的企业，所以特别适合技术类人才。针对一个典型项目的用人需求建模后，要对业务目标进行分解，明确项目数量后便可预测用人总量。

第一，分析业务模式并明确核心环节。

根据价值发现、价值获取、价值实现、价值增值的业务价值链，梳理业务关键流程及该阶段任务，进而明确所需人员核心能力，作为建模的基础。以管理咨询为例，业务模式分析如图5-10所示。

第二，明确各环节用人需求。

在同一类型的业务模式之下有不同类型的项目，对人员的能力及数量要求亦有所不同。简单来说，可以将项目按照标的分为大、中、小型。此外，也可将项目按照难度分为复杂项目与简单项目。不同类型的项目在人员配置上有明显差别。

划分项目类型后，应进一步对每种项目的人员配置标准进行明确。举例来说，一个100万元的小型咨询项目需要配置1名项目总监、1名项目经理和2名咨询师。一个300万元的中型项目需要配置2名项目总监、1名项目经理及5名咨询师。

第三，分解业务目标，结合人员复用情况预测规划期用人总量。

无论多大的营收规模，背后都是一单一单生意、一个一个项目堆起来的，因此从大向小拆分便可拆分出不同类型的项目数量。

项目数量明确后，按照第二步的人员配置标准便可预测出粗略的各类型（角色）人员总量。

为提高效率并加快人才培养，企业中的员工往往身兼多个项目，尤其是营销负责人、技术负责人等。为此，在人员总量中应考虑并剔除人员复用的影响，如技术负责人数量预测便可精确为：

技术负责人数量=项目总数/技术负责人平均兼任项目数

对各类型人员数量预测后，加总便有了各类型人员的总量。在此基础上，结合各类人员结构（如橄榄型、金字塔型等）再明确不同能力层级的人员数量。

（2）定额定员法。

定额定员法适用于生产制造等任务量确定，或职能管理等工作内容确定的场景，是以工作驱动确定人力资源数量的方法。定额定员法要做到科学合理，应满足高效率、满负荷、充分利用工时的原则。定额定员法的原理是按照工作量确定人数，而劳动定额作为计算工作量的标准，在定员中起着重要作用，其基本计算公式如下：

人员数量=生产任务总量/劳动定额

企业中有劳动定额的岗位均可采取此种方法确定人力资源总量，根据企业生产类型和生产组织的需要，一般包括以下方式：

●按时间定额定员：时间定额是不同工种之间通用的工作标准，采取时间定额可以计算所有的基本生产工人的数量，但应考虑到通常工人实际完成定额任务会超时的问题。计算公式中，生产任务总量就是计划期内以时间定额表示的总量，劳动定额就是一位员工在计划期内应该完成的以时间定额表示的工作量。

●按产量定额定员：适用于生产量大且劳动对象单一的企业，比如处理服务工单的呼叫中心、生产量大且稳定的零件制造厂等。计算公式中，生产任务总量就是总产量，劳动定额就是一位员工的平均产量。

●按看管定额定员：适用于实施多机床看管的生产企业，员工看管定额是一个轮班内的数量。计算公式中，生产任务总量就是设备总台数，劳动定额就是看管数。

●按岗位定员：按岗位定员是根据岗位的数量、岗位的工作量、员工的平均劳动效率、班次和出勤率等因素确定人数。此种方法与生产量无直接关系，适合于无法计算劳动定额的工作和人员，如辅助人员、后勤服务人员等。此种方式很难找到准确的计算公式，因为总的工作任务量是变动的，员工之间的工作效率差异也比较大。为此，工作抽样写实是一种方式，抽选各部门的典型岗位（对部门职能支撑作用大、配置人数多）进行一段时间的工作写实，可通过实地观察或工作日志的方式粗略判断工作量是否饱和。根据工作量增加或减少人员数量配置。

（3）财务比率法。

见前文。

（4）管理规模控制法。

按照价值链可以将企业内部的所有人员分为两大类，一类是处于主价值链环节的业务人员，一般包括研产销等部门的人员；一类是处于辅助价值链环节的管理/职能人员，一般包括人力、财务、行政等部门的人员。

辅助价值链是通过为主价值链提供服务与支撑进而间接创造价值的。同理，职能人员通过服务和支撑业务人员产生成效。

基于以上逻辑，对管理人员、职能人员通常采取比例法预测其数量。采取比例法有一个重要的前提条件，即集权与分权程度。如果是集权化企业，企业的管控模式会直接影响比例的确定。总体来说，在财务管控、战略管控、运营管控的情况下，职能人员的数量是依次递增的。

在管控模式的基础上，具体比例定多少合适呢？一般用“三看”的方式来确定：

第一，看自己的历史水平。

和过去相比，职能人员的增加代表着效率的提升。为此，从精简高效的角度讲，职能人员的比例应当比历史水平有所降低。某企业职能部门人均服务员工数统计如下，当业务人员数量确定后，便可反推相应的职能人数（见表5-8）。

第二，看外部标杆水平。

业界优秀企业在管理人员与职能人员的人均服务员工数指标值分别是多少，这可以给本企业以借鉴。行业数据较难获取，可通过第三方机构获得对标数据，但标杆企业尤其是上市企业的数据相对较容易获得。

第三，看预算。

管理人员、职能人员并非直接创造价值的人员，其数量还应取决于有多少人力资本投入预算。

3．分类型确定人才结构

不同类型的人员数量确定后，还要关注人才的能力结构。传统的人才结构从公司整体视角看有橄榄形、金字塔形等，但整体性的人才结构无法解决现实问题，所以要进一步细分，分类型确定人才结构。

人才结构的本质是有效支撑企业业务，所以采用何种类型的结构主要看企业业务对人才智力资源的依赖度。故此，以流程成熟度和创新依赖度构建出人才队伍的结构模型，如图5-11所示。

不同类型的业务和职能特质，决定了不同的人才结构。

●低流程+高创新工作场景下的职类，适合正梯形的人才结构；

●高流程+高创新工作场景下的职类，适合橄榄型的人才结构；

●低流程+低创新工作场景下的职类，适合钻石型的人才结构；

●高流程+低创新工作场景下的职类，适合金字塔型人才结构。

当然，不同的管理模式、工作设计、业务模式，人员配置的结构需求也有差异（见表5-9）。

各类人才中，具体某一类人才队伍的内部结构如何，即高、中、基层员工如何分布，通常以现状为基础，根据未来业务及任务变化，结合人才幂律进行配置。现状是指该类人才队伍的当前内部结构，体现为不同职层、职务、职级的人数分布，人才成长有其规律，既不能揠苗助长，也不能放任自流，人才的引进、培养都是在现状的基础上展开的。未来业务及任务变化是指HR应对业务趋势进行洞察，判断是否仍按历史发展水平延续或面临较大转变时提前做出应对。人才幂律是指人才队伍基本呈现金字塔型，往往是头部的少数人才创造了该领域的较大价值。以某科技企业专业技术队伍为例，人才队伍结构的演化过程如下。

（1）统计专业技术人才的当前结构。

由表5-10可见，该企业专业技术人才队伍集中在中低层级，尤其是熟练人才占据较大比例，而缺乏专家及领军人才。

（2）分析未来研发任务需要调整人才结构。

未来3～5年，该企业作为国家级科研平台，将加大力度承接复杂巨大系统的研发与生产任务，同时持续提升成功率。业务发展要求人才队伍中涌现出一批兼具管理与技术能力的带头人、技术骨干等。因此，需优先通过内部人才培养提升高端人才占比。

根据可能承接的项目及任务、人员配置需求进行预测，至少增加领军人才2名、专家人才8名、核心人才20名。据此对当前的人才结构进行调整。

（3）结合人才幂律优化人才队伍结构。

具体来说，人才幂律是指整体人才队伍结构从低到高逐步递减的趋势，具体到某一层级内部的不同职级间同样呈现这一规律。结合前述企业业务及任务需要，可制定出较为理想的人才队伍结构。该科技企业计划在5年内，通过自主培养、任职资格评审等方式选拔并培养高端专家，达到如表5-11所示的比例：

（三）基于储备需要的人才超前布局与超额配置

企业在发展过程中需要对核心能力倾斜资源，对核心人才同样如此，以强化核心竞争力、防范风险。人才投入优先于业务投入，在人力资源规划中，绝大部分人才的规划原则为供需匹配，但针对战略性岗位、核心岗位和易流失岗位，还是要做好超前布局和超额配置。

1．确定关键的战略性岗位清单

战略性岗位是那些承接企业核心竞争力，且内部储备不足、外部市场上不易获取的岗位。在实施中，可通过重要性及难度对现有岗位进行评估，选出战略性岗位。

（1）重要性包括对战略影响度、价值贡献度的考虑。考量职位对企业未来战略目标实现和核心能力的作用，及对企业近期效益的影响程度。

（2）难度包括对工作复杂性、市场紧缺性的考虑。工作复杂性是对该类岗位任职者培养周期、知识与能力的要求等。紧缺性是符合岗位要求的外部人才的短缺性。

2．按照配比确定人才超额配置计划

在战略性岗位确定后，需要对超额配置提出计划。一般而言，要对以下各类人才进行计划：

（1）市场型人才。

对于市场型人才，要做好不同产品线的超前布局，也要做好未开发区域的超前布局。一般建议在上量区域、有潜力待重点开发区域、大客户/客单价较高区域，可超额10%～20%配置队伍。对于完全空白区域，订单上量有周期，过早投入人才可能会造成资源浪费，故应降低人员配置密度。

（2）技术型人才。

现有产品线的市场空间足够大时，优先在现有产品线超额配置，以提高产品线的开发效率和开发质量，提高快速响应客户需求的能力。现有产品线的市场空间不足时，优先布局新产品线，开发一条新产品线就是开拓一个新的市场领域，这才是“做加法”。

对于规模小的企业，技术型人才主要布局在开发和交付上，规模30亿元以上的企业，基础性研究和预先性研究可以超额布局人才。

（3）管理型人才。

在干部队伍建设方面，要做好后备计划，要设置为培养干部而增加的职数，可以是副职或者助理，通过层层储备，建立干部梯队。

根据管理幅度，干部队伍在企业中的比例是8%～12%，其中正职、副职、助理的比例为1∶2∶0.5。管理型人才要超前布局，超额配置主要体现在助理层培养。

（4）应届毕业生。

应届毕业生培养起来以后，其战斗力和忠诚度都不错。当应届毕业生培养一段时间后，随着老员工的流失，可以直接补位，充实公司人才后备梯队。

如果公司每年都在稳步成长（增长率在20%以上），可以根据过去三年历史成长率，确定应届生招募计划。

如果公司进入平稳发展状态（增长率在5%～10%），招募应届毕业生的比率每年确定为3%～5%即可。

（四）明确人才结构需求

通过以上几种方式确定了人员总量及各类别人才数量后，大的人才结构即各类别人才结构即可明确，见表5-12。