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组织效能评估模型的构建既要借鉴理论工具与外部优秀实践，又要体现企业战略要求与自身特色。模型构建包括三个阶段，分别是明确评估维度、构建通用模型、分类差异化建模。
基于组织效能理论工具与外部优秀实践、企业发展战略等提取评估维度。这一阶段首先要尽可能全面地提炼组织效能的评估指标，形成能力性、效率性、效益性等基本维度。其次对指标进行分类与归纳，纳入一级维度，形成一级评估维度与二级评价指标构成的组织效能评估模型基本框架。
一级维度既可采取组织效能定义所包含的能力、效率、质量、效益四个维度，也可归纳为投入、过程、产出三个维度，确保一级维度全面、无遗漏、相互独立即可。
二级指标要考虑短期与长期、定性与定量、财务与非财务、过程与结果之间的平衡，从类别上可以划分为四类：质量类、数量类、时间类、成本类。
按照科学性、可比性、独立性、可控性、可操作性、目标导向等原则对第一阶段形成的指标进行筛选，明确指标的评价方式和评价标准，形成通用组织效能评估模型。
●科学性，即要求组织效能评估模型必须反映所属单位发展、运行的规律与特征。
●可比性，即评估指标应当达到同类型中不同单位的横向可比以及同一单位不同时间段的纵向可比。
●独立性，即各指标评价内容相互独立且不重复。
●可控性，即指标能够通过主观努力达成或不断提升。
●可操作性，即指标的评价数据可获取且可衡量。
●目标导向，即指标应切实反映集团战略管控要求和单位经营管理质量。
指标评价方式包括量化型、评价型两种。量化型指标基于数据进行客观量化计分，评价型指标采取专家会议法，通过访谈、问卷、资料分析、标杆对照等方式进行综合评价计分，以保证指标评价的客观性和公正性。
量化型指标的评价通过明确指标的计算方式，基于指标数据计算得分情况，常见的指标衡量方法包括达标法、线性法、赋值法、扣分法等。如某集团对所属企业营业收入指标进行评价时，标准主要根据在集团内的排名确定（见表4-3）。
表4-3 某集团营业收入的量化型指标
评价型指标采用量表评估和调研评估两种方式。量表评估指设计一套评估模型，根据实际情况填写相应指标数据，根据模型综合得出评估分值，通常用于存在客观数据、需要整合多维度数据综合评估得出结果的情况。调研评估则用于不易获取客观数据、需主观评价的情形，通常以资料分析、员工深度访谈、结构化问卷调查等方式了解实际情况，通过专家会议法进行评估得出结果。如某国有企业对机制完备性这一指标设计了如下评价标准（见表4-4）。
表4-4 某国有企业机制完备性的评价型指标
评价指标需通过和自身比、和目标要求比、和兄弟单位平均水平比、和外部对标企业比四个维度设置相应的评分标准。根据不同评价指标的属性，选择适合的方式设置标准。
和自身比。主要目的是衡量成长性，评估潜力。通过三年历史数据对比，按超过自身历史水平的不同程度进行评价，鼓励所属单位/部门不断超越。
和目标要求比。主要目的是检视目标达成率，对标找差：通过与企业设定的目标要求对比，评价该项工作的完成情况，找到差距，促进后续的持续改进，达成企业期望。
和兄弟单位平均水平比。主要目的是激励先进，借鉴经验。通过与兄弟单位平均水平对比，明确该项工作完成情况与同类单位的对比情况，以有针对性地提升经营能力。
和外部对标企业比。主要目的是对标一流，寻找差距。通过与外部对标企业对比，明确该项工作完成情况在行业同类企业中所处的位置，从外部视角为运营改善提供依据。
每项指标应设置相应权重，在通用组织效能评估模型的基础上，企业不同类别单位/部门的指标权重应进行差异化设置：
●从不同功能来看，前台事业部、业务部门等应加大效益类维度的权重，中后台部门应加大投入类、过程运营类维度的权重；
●从不同发展阶段来看，初创期、成长期单位应加大投入类、过程运营类维度的权重，成熟期单位应加大效益类维度的权重。
在基本模型确定后，将企业所属单位/部门进行分类，确保评估模型的针对性更强。首先按照功能定位、商业模式、业务性质等，将所属分子公司进行分类；其次根据企业生命周期理论明确发展阶段，包括初创期、成长期、成熟期、转型期、衰退期等。各所属单位/部门的评估维度、指标及权重等根据经营重点与发展要求进行差异化设置，最终形成企业“通用+分类”的组织效能评估模型。