六、细化部门和岗位设置

集团整体性架构确定后，还需要细化总部部门设置和内部岗位设置。非集团性公司，也需要确定部门和岗位设置。在流程与组织配套的过程中，先有流程，在流程聚集的地方，明确岗位和部门设置，企业就可以构建起内部“高速公路”，通过端对端的流程体系实现流程化组织运作。如果先设计组织后优化流程，就会出现本位主义，导向“流程空转”，失去组织高效运转价值。

流程明确后，关键节点、关键动作、关键职责也会明确，具体部门设计可参考以下逻辑。

（一）基于价值链分工设计部门

战略、研发、生产、销售、市场、财务、行政等各类职能构成了完整的价值链，企业在进行组织结构设计时，思考的第一个因素就是价值链分工。通过价值链细化和分工可以确定组织结构的设置。基于价值链分工设计部门如图3-19所示。

企业业务性质不同，价值链也会有所差异，比如销售类企业的价值链即“进销存”，生产类企业的价值链即“研产销”，金融类企业的价值链即“融投管退”，等等。在设计组织结构时，要将企业内部价值链条梳理明确，根据价值链条，沿专业职能进行切割。

按照价值链分工设计组织结构，首先要明确组织分类。

●二分法为“业务部门和职能部门”；

●三分法为“业务部门、业务支持部门、职能部门”；

●四分法为“业务部门、业务推进部门、业务支持部门、职能部门”。

在进行业务、职能大类的设计后，可根据经营管理对于专业职能的要求，进一步细化和完善部门设置。当然，价值链在推进过程中也会遇到一些问题，比如研发内部要不要将“研究”和“开发”分设部门，市场要不要将“品牌、市场、销售”分割，生产内部要不要设“计划运营和质量管理”部门，这些都要企业根据自身情况设计。

（二）基于职能域落实，优化部门设置

价值链能解决大块的职责分工，可以解决“类”的问题，但是具体的部门设置，还需要通过流程和职能域的分类来确定。

流程分析法即在工作流运转的过程中，从输入、过程、产出中明确相关责任主体，将流程职责落实至部门层面。

职能域分解则采取ETA问卷的方式，通过对各职能模块的工作进行诊断，思考是否有足够的部门支撑。通过企业经营管理职能的细化，判断是否需要设置专业部门承担职能，抑或在现有部门中加强职能建设。职能域分析示例见表3-8。

以表3-8为例，在纵向表格中，首先要明确企业应该有哪些职能域，比如经营管理、品牌运营、市场营销……媒体公关等。不同企业的职能重心应该有所侧重，不能完全照搬，但要尽量将需要的职能穷尽。

在基于战略和业务模式梳理职能域之后，将现有部门置入横向表格内，然后进行职能完善度的对比分析。

一般的等级分解包括“职能成熟、大部分职能已建立、部分职能已建立、职能缺失”。我们在进行组织结构设计时，需要关注的重心是部分职能已建立和职能缺失这两个关键维度。

以表3-8为例，市场营销和客户管理两个职能是缺失的，我们就要思考，是否需要独立增设“品牌市场部”和“客户服务部”来履行相应职责。再看上表，法务管理、企业文化、信息化、媒体公关、质量管理、安全管理、风险控制、研发管理、供应链等相关职能有待强化，我们需要思考的是，哪些职能可以在现有部门的基础上强化、增设岗位和明确职责，哪些职能需要独立设置相应部门。

（三）基于管理成熟度，优化部门

经营和管理的成熟度也需要在设计组织结构时加以体现。具备独立生存能力或研产销能够实现闭环的团队，可独立设置经营实体，以事业部、分子公司的方式存在。无法独立生存的，可以业务部门或孵化团队的方式设置组织结构。组织结构设计的相关示例如图3-20所示。

职能较为完善和成熟的，可以独立设置部门，职能尚不完善和成熟的，可以在其他部门内部设置岗位来承接职能。

设置岗位时，主要采取关键节点法、流程梳理法、标杆对照法来确定。岗位设置既要承担起公司的战略“成果”职责，又要实现在流程运转时的“关键节点”价值。部门设置与岗位设置的关系如图3-21所示。

部门和岗位明确后，结合前文明确的关键管控事项，明确对应的责任主体和相关的职责权限。当所有的关键管控事项全部梳理完成之后，就形成了整个公司的《职责权限表》，以IT系统固化后，就形成了组织运转的动力系统，见表3-9。

如表3-9所示，所有的职责权限全部明确后，组织的结构设计、流程梳理、职责权限就告一段落，一个完整的组织及运行系统就形成了。相信经过结构的设计，组织就有了骨骼，经过流程设计，组织就有了经络，再加上责权体系，完善的组织模式和运行机制就构建起来了。

岗位和权责手册明确后，还应根据岗位所承担的责任编写岗位说明书，岗位说明书的编写要按照八要素来细化和完善。