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分工可以提升组织效率，通过对组织架构有效设计，确保战略在组织层面得到有效承接，组织职责清晰。
基于分工的组织模块只是散落的价值要素，想要真正实现价值还需要加强协同，单靠职责和文化的协同很难实现实现真正的协同，所以要通过对流程与组织的有效整合，确保业务在组织间得到有效支撑和高效协作，最终实现面向客户的业务目标。
流程的基本思想可以追溯到20世纪初美国的科学管理运动，泰勒提出用科学管理方式代替经验的管理方式，在企业内部建立各种明确的规定、条例、标准，让一切工作科学化、制度化，是提高管理效能的关键。不过，当时的科学管理主要限于生产车间的范围，在动作研究、时间研究和工艺研究的基础上制定规范的工艺流程和操作方法。
所谓流程化组织，是面向客户需求，沿着流程来分配权力、资源以及责任的组织，将流程与组织并联成为战略执行的载体。打造流程化组织，组织是执行业务的主体，流程是执行业务的规则和路径，IT则是执行业务的工具。
通常的组织设计是按照功能管控的方式设计，与流程无关。流程化组织要以客户视角建设和优化流程，用流程驱动公司端到端管理，任何组织只有在流程中创造价值，才是为顾客创造价值，才可能获得成长的机会。组织设计与流程如图3-16所示。
华为在1998年请IBM为自己打造了IPD、ISC、IT系统重整、财务四统一等管理变革项目后，经过20年的精雕细琢，在内部打造了16条一级流程，并在流程L1下细化至流程L6，其中L1～L2流程匹配一二层组织，L3～L4匹配三层以下组织，L5～L6则针对岗位和职责进行匹配。
图3-16 组织设计与流程
在进行宏观组织匹配时，可以利用4R工具，即AR（accountable responsible）、TR（total responsible）、PR（partial responsible）、CR（customer responsible）。
●AR：管理并执行流程，流程责任人。每个流程有且只能有一个AR，如流程与内控建设部是MBP流程的责任人。
●TR：执行整个流程或流程的大部分活动，如系统部在执行LTC流程中收集和生成线索。
●PR：执行部分流程，即流程中的部分活动。例如，MBP流程，总裁办承担QA角色就是属于PR；HR相关流程，各业务部门属于PR。
●CR：执行不同客户与场景下的整个流程或大部分活动，如MBP流程是全部执行流程与内控建设，但每个三级部门只负责与对应的客户相关的流程建设职能，属于CR。
通过4R宏观分析，即可明确在流程推进过程中，组织结构需要如何调整，应该如何优化，如图3-17所示。
在微观岗位与决策匹配时，可以利用RACI工具，即负责（responsible）、批准（accountable）、咨询（consulted）、告知（informed）。
●R——负责（执行人）：负责完成/实施手头任务的个人或小组，即活动的执行者。
●A——批准（责任人）：最终负责、有审批/否决权的个人或团队。
●C——咨询（卷入）：在做出最终决策之前，需要被咨询的个人/团队，通常需要双向沟通。
●I——告知（知会）：在做出决策和采取行动后，应该告知的个体/团队，通常仅是单向沟通。
通过RACI微观分析（如图3-18所示），可以明确流程角色与岗位匹配的相关性。
图3-17 4R宏观分析
图3-18 RACI微观分析
经过宏观和微观匹配，最后形成基于流程的评审点和手段，决定组织运行中的权力和内控体系，形成《流程角色权力表》《角色岗位匹配表》《岗位人员匹配表》。
建立在流程上的组织体系是面向客户的，组织关注顾客的需求和满意，而且是先梳理流程后匹配组织，是连续无断点的，关注整体目标的实现。
当然，在没有实现流程化组织之前，组织内部应该配套相应的流程运转和责权体系。