三、设置组织架构，布局整体组织运作方式

架构和结构在组织领域内，是两个不同的概念。组织结构是表明跨层级组织机构的运作关系，相对于组织结构而言，其重心在于清晰阐释集团与下属单位的管控关系。

组织架构是集团与各下属公司之间确立的管理关系，包括两方面内容，一是组织层级（母子—母子孙，或者更多层级），二是组织架构形式（直线制，分、子公司制，事业部制，矩阵制，网络制等）。组织结构则是每一层级组织内部的部门设置等问题。

目前的组织架构多为以下四种类型：“母—分—子”式、“母—子—孙”式、“母—事—子”式、混合式，如图3-9所示。

在设置组织架构时，主要依据业务单元、管理层次、平台打造等逻辑来思考。

（一）基于业务群归并，成立子业务单元

企业技术积淀足够时，会涌现出N条产品线，同样的技术底座也可以置换不同的行业场景，带来新的商业空间。要实现规模集聚效应，就必须针对业务系统梳理，进行归并，一般从客户类型、商业模式、技术逻辑、产品等不同维度进行归并。

以客户类型为例，客户类型可以分为G类（政府类）、大B类、散B类、C类等。华为运营商BG按照大B类客户进行划分，一个订单价值几十亿元，甚至上百亿元。企业BG则按照散B类客户进行划分（企业BG内部也有不同的行业解决方案，如公共事业系统部、政府系统部、金融系统部、大企业系统部、商业销售部、交通系统部等。针对不同类型的业务形式，进行针对性的组织结构归并），消费者BG则按照C类客户进行划分。华为2012年子业务单元如图3-10所示。

商业模式和技术逻辑比较清晰，比如，商业模式有产品销售型商业模式、投资型商业模式和运营型商业模式等，不同的商业模式应该划分不同的业务单位。

美的在进行事业部改革时，第一次改为家用电器事业部、电机事业部、空调事业部、厨具事业部、压缩机事业部，第二次改革仍然以产品划分事业部，制冷集团下设中央空调事业部、家用空调国内事业部、冰箱事业部、美芝合资公司、空调电机事业部。日用家电集团下设生活电器事业部、微波电器事业部、环境电器事业部和厨卫事业部。2017年，美的进行平台化改革时，又分为12大事业部，但依然以产品为基础进行划分。

（二）基于管理层次，完善分、子公司架构

《公司法》第14条第1款规定，公司可以设立分公司，分公司不具有法人资格，其民事责任由公司承担。第14条第2款规定，公司可以设立子公司，子公司具有法人资格，依法独立承担民事责任。根据不同的管理层次成熟度，可以思考是否以业务部门、事业部、分公司和子公司的形式设置业务单元。四者的具体区别见表3-3。

招商局集团的整体架构为五大事业部、三大平台，其中五大事业部分别为金融事业部、区域发展部、海外事业部、综合物流事业部、健康产业事业部，三大平台分别为实业经营平台、金融服务平台、投资与资本运营平台。三大平台下分别设立众多子公司。

中化集团组织变革确定“能源、化工、农业、地产、金融”五大事业部后，将同类型子公司分别纳入子业务集团统一管理，通过“小总部、大业务”定位，明确中化集团的战略目标是成为“创新型的石油化工和精细化工企业，涵盖农业、地产、金融的多元化投资控股公司”。细化的中化集团组织架构如图3-11所示。

平台化是大势所趋，随着信息化、数字化技术的广泛应用，企业在进行组织架构设计时，也要关注赋能平台的打造。

美的在进行平台化组织变革时，通过将各事业部共用的基础技术或功能，由总部集中建设平台，向各事业部提供专业支持。十大平台分别为美的国际、安得智联、电商中心、客服中心、机器人、金融中心、采购中心、中央研究院、智慧家居、美云智数。十大平台组织定位于支持部门，是各事业部可以呼唤的炮火，而不是职能管理或者审批机构。

（三）基于功能强化和规模效应，搭建内部平台

2018年9月，万科也进行了平台化改造，总部部门全部撤销，另成立三大中心：事业发展中心、管理中心、支持中心，目的就是激发组织活力，激发奋斗者精神。新成立的事业发展中心包含投资、运营、营销、设计等业务，主要是搞生产，如同作战部队、发动机。管理中心负责财务、人力、信息化等，就是管钱管人赋能提质增效，给后勤支援。支持中心主管品牌、法务等职能，就是做服务，敲边鼓，好比摇旗呐喊的啦啦队。万科组织架构如图3-12所示。

当然，企业打造平台型组织，也是一种组织进化的方向。阿里巴巴就打造了业务中台和数据中台两大赋能平台，中台是从多个相似的前台业务应用共享的需求产生的，因此最先提出的中台是业务中台。

数据是从业务系统产生的，而业务系统也需要数据分析的结果，因此把业务系统的数据存储和计算能力抽离，单独提供存储和计算能力的数据处理平台叫做数据中台。这简化了业务系统的复杂性，同时能够让各个系统采用更合适的技术，专注做本身擅长的事。

围绕平台型组织，我们提出前端+中台+后台的典型范式（如图3-13所示）。所有的组织结构进化都要围绕客户，以市场为导向，以客户为中心。前端包括经营性前端、市场性前端以及多元主体构成的生态体，是直面客户的前端组织。中台则直面前端，包括平台和平台型事业部两类，平台又包括业务中台、客户中台、数据中台、技术中台等。后台的主要价值在于规则治理，主要功能为资源池建设、管控、服务、规则设计等，确保方向明确且一致。平台型组织是开放型组织，与社会开放共享，共建生态，广泛整合资源合作方。平台型组织的前中后台范式如图3-14所示。

（四）成长型企业典型组织架构范式

成长型企业突破成长瓶颈，还是要在组织架构层面做文章，通过组织能力提升，来推动企业业务持续迈上新台阶。具体而言，要围绕客户群需求，前端开展精细化营销与区域深耕，后端打造技术黑土地与产品端竹林生态，通过三维矩阵协同的组织模式（如图3-15所示），实现前端倒逼后端的协同作战。