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清晰的集团管控模式为集团总部和下属业务单元的管理奠定了坚实的基础。1+1＞2是集团总部存在的价值。
集团管控模式界定（如图3-4所示）的本质在于确定集团总部的角色，成功的集团总部应该为企业整体带来价值的提升。当然，总部提供的附加价值必须是整体的管控特点和影响业务的成功因素相吻合时，才能实现最大化。集团总部可以通过设定战略方向、明确政策和管理风险、集中管理运营、集中管理职能、建立组织能力、发展组织文化等六个基本职能来创造价值。
图3-3 美的三层架构体系
图3-4 集团管控模式界定
集团总部的六个职能可以通过集团业务举措、成员单位管理、协同效应管理、共享职能与服务四类途径来实现集团总部价值。
因为总部有不同的职能和价值，针对不同业务单元的关系和协同效应，总部干预的程度是有差异的，这就是总部管控模式的差异。对于集团总部，根据经营管理模式的差异性，有四类角色可以选择，分别是财务管控、战略管控、战略+运营管控、运营管控（见表3-1）。
表3-1 集团总部的四类角色
四类总部角色在日常管控模式上有明显差异（见表3-2）。
表3-2 四类角色的日常管控模式
续表
就国内企业而言，复星是典型的财务管控模式，美的过去是战略管控模式，现在是战略+运营管控模式，华为是典型的战略+运营管控模式，国家电网则属于典型的运营管控模式。
2016年，中粮集团按照“小总部、大产业”的原则，将总部定位为财务管控型，构建“集团总部资本层—专业化公司资产层—生产单位执行层”三级架构（如图3-5所示）。集团作为资本运营中心，负责国有资本的调配和监管，管理集团战略与资源配置，投资与评价，强化资产布局及资本运营能力。专业化公司是资产运营实体核心，负责资产的调度、配置和生产运作，对影响运营效率的各关键环节进行整体把控，对资产运营的盈利回报负责。
2016年，中化集团构建战略管控型总部，以提升总部能力，充分放权，确定了“小总部、大业务”定位，组建能源、化工、农业、地产、金融五大事业部，这有利于聚拢资源，聚焦市场和客户，加强协同价值。中化集团当时的组织架构如图3-6所示。
图3-5 中粮集团的三级架构
图3-6 中化集团组织架构
对于不同的管控模式，总部的定位和职责不一样，总部与业务单元在战略、投资、计划预算、人力资源、财务、企业文化、品牌、市场经营等维度的权责界面不一样。总部和业务单元的部门设置、关键职能也会有明显差异。所以，要根据集团战略和管控要求来确定整体性组织架构。
当然，不同业务单位的设置需要配套不同的管控模式、高层治理和责权体系，后文详细为大家说明。