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战略决定结构，结构影响战略。当企业的战略确定之后，首先要把战略责任落实到部门层面，在组织规划时，从愿景、使命及战略目标入手，优化组织架构，明确整体管控模式设计、总部组织设计，并依此划分职责边界，优化流程，明确岗位，细化职责，确定人才规划，并提出机制和文化的相关建议。
企业在实践中，主要采取以下步骤开展组织规划（如图3-1所示）。
图3-1 开展组织规划的步骤
企业首先要明确自身的战略需求，不同战略诉求对应的组织逻辑是有明显差异的。
1968—1979年，创业期的美的是典型的直线型组织结构，1980—1996年，单一业务时的美的是直线职能型组织结构。
美的上市之后，在组织上仍然采用集权式管理体制，统一销售、统一生产。集权式的组织模式在多品种产品下，越来越呆板僵化、反应迟缓，员工积极性受挫。1997年，美的罕见地出现业绩下滑，销售收入从1996年的25亿元减少至不足22亿元，市场竞争力也同步下降，空调业务从行业前三下滑至第七。
1997年，何享健推动美的进行事业部改制，以产品为中心，将公司划分为5个事业部。总部将利润责任下放，事业部成为利润中心，对研产销及行政人事负有统一领导职能，各事业部独立经营、独立核算，总部成为集战略规划、投资决策、资本经营和资金财务、人力资源管理等职能为一体的投资、监控和服务中心（如图3-2所示）。
图3-2 美的事业部改制
2002年，事业部改制五年后，美的再次出现增长停滞，经过内部大讨论，何享健认为美的的问题关键在于“小企业病”，经过反省，美的深化事业部制的第二次改革，实行大小家电分治模式，在事业部之上设两个二级集团：制冷集团（大家电部分）和日用家电集团（小家电业务）。
2015年，美的开始了以去中心化、去权威化、去科层化为核心思想的内部组织改造，并构建了7大平台、8大职能和9大事业部。2017—2018年，美的进一步明确三层架构体系（即经营主体、协同平台和职能部门），打造“10-11-12”组织平台（10个平台，11个职能部门，12个事业部）。其中经营主体又分为两类，首先是集团原有的八大事业部和库卡、东芝，然后是美的国际、中国区域、美云智数、高端品牌等经营单位，两类经营主体的共同点是有KPI指标并向集团上交利润。第二层架构是四大协同平台，包括安得智联、IoT、美的财务公司和中央研究院，这四大平台可以向下收费，由事业部分摊费用。第三层架构是审计、IT等10大职能部门，除IT之外，全部职能部门加起来只有200多人，其目标是成为小而专的服务型部门（如图3-3所示）。
除了战略与业务分析及匹配外，内部诊断和外部对标在组织变革前期是需要格外关注的。基于战略确定组织整体模式后，就进入组织规划的具体落地环节，可从以下七个方面入手。