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过去我们习惯于从管理视角出发开展活动，通过管理要素的堆砌建构人力资源管理体系。无论是人力资源规划、薪酬管理、绩效管理等专业职能模块，还是组织发展、人才发展、文化发展等管理系统，都是如此。
从管理视角构建人力资源系统，优点在于专业，每一个管理要素都是从最优实践中总结出的方法论，其有效性毋庸置疑。但缺点也很明显，权变性略差，而且受战略因素影响较大。
华为过去的商业模式是提供B端解决方案，为运营商和企业网服务，这要求华为必须采取军团式作战，即前端铁三角+中端重装旅+后端大平台，集合公司的力量，枪口朝外，赢得市场竞争。
小米服务数以亿计的C端用户，以客户为中心，要通过产品真正实现人机交互友好性，通过开展各项活动，实力“宠粉”，才能形成用户和品牌之间持久的心理契约。
对于不同的商业模式，组织关注的重心是不同的，人才需求也不一样。华为想要的人才是“胸有大志，身无分文”，希望通过双手改变命运的“奋斗铁军”；苹果就不同，它是极客文化，吸引顶级的天才，用“改变世界”的愿景来激发活力。人不同，文化也不同，配套的机制也大相径庭。看似都是薪酬，按能付薪和按绩付薪没有对错之分，只有适合与不适合、有效与无效之别。
企业要想做好人力资源管理，就要抛开专业偏见和认知偏差，回到原点，重新审视人力资源管理体系。
当然，有人会问：人力资源管理难道不应该以人才为中心么？企业发展难道不应该以经营人才为目的么？再次强调，我们探讨的所有问题，都是企业人力资源管理实践问题。实践的先进性就是有效性，就是对企业发展有助推作用。
对战略进行解码，第一步是把责任分解，把老板和高管的责任向下传递，把浮在空中的目标压实。
责任大致有三类，一类是基于价值活动的职责分解，另一类是基于职责的人才匹配，最后一类是需要什么样的“精气神”和文化理念，投射在人力资源管理实践中，就是组织规划与关键职责、人才规划和文化规划。
组织规划模块主要解决架构、流程权责、岗位体系和关键职责的问题。
战略向下传递，组织架构承接，组织架构表明跨层级组织机构的运作关系，重心在于清晰阐释集团与下属单位的管控关系。想要培育新业务，可以独立设置事业部，不同的业务板块要分设不同的组织来承担责任。华为升级“云-管-端”战略后，“终端”成为华为必争之地，所以将无线产品线独立出来做消费者BG，更在消费者BG发展到一定程度以后，再建立独立的董事会和利益机制，确保消费者BG有更独立的经营权，能够快速响应消费者的需求。
成立至今，阿里巴巴的组织架构一直在随着战略调整。2006年，成立B端、C端事业部；2011年，将淘宝分为三大事业部；2012年，成立七大事业部；2013年，细分25个事业部；2015年，推行“大中台、小前台”变革；2020年，继续“拆中台”。每一次组织架构的变化，都是为了配合战略更好地落地。
除了关注组织架构，还要关注组织结构，即横向的基于价值链的职能切分，也就是每一层级组织内部的部门设置、关键职责等维度。
管控和权责关系也应配套战略理顺，管控关系本质上是权责关系，在分类管控模式设计下，主要考虑两大类别六项因素，即战略重要程度、规模、发展阶段、对集团核心资源和能力的依赖度、业务成熟度、管理成熟度等。
而基于分工的组织模块只是散落的价值要素，想要真正实现价值，还需要加强协同，要通过对流程与组织的有效整合，确保业务在组织间得到有效支撑和高效协作，最终实现面向客户的业务目标。
组织、权责、流程、部门与岗位、关键职责，这些要素构成了整个组织的运行系统，组织在规划时应全盘考虑。
光有职责还不够，还要有人，有能力适配的人。尤其是劳动密集型和知识密集型企业。
做好组织规划，人才规划就成功了一半。有了明确的岗位和职责，就有了对人的能力和结构要求，有了具体的财务指标和工作任务，也就有了对人的数量要求。
除了被动呼应组织规划，人才规划也应主动思考，提前做好人才布局和卡位。人才投入优先于业务投入，想开拓海外市场，可以先储备一批国际化人才，撒豆成兵，慢慢孵化订单。想提升干部队伍能力，可以先招管培生，从后备梯队开始，建立干部队伍管理体系。
当然，人才规划也不能盲目，背离业务发展逻辑。华为企业网BG独立时，沿着运营商BG军团式直销的打法，配置了2万名精兵强将，直接扑向市场，结果散B业务模式和大B业务模式有本质区别，收入远远无法覆盖养人成本，最后人员只能内部转岗，从企业网BG调至消费者BG。所以，人只有放对了地方，才是人才，没放对，就是人口。
“心力”、“愿力”和“念力”，都是企业核心竞争力。文化和价值观越来越重要了，2010年的BAT，现在只剩下AT，背后不是技术、资源、品牌和用户数量的差异，而是文化的差异。同样的市场，技术差异度不高，价格差异度不高，为什么华为拿得下，中兴和大唐就拿不下？除了企业本身的品牌以外，还有就是文化和价值观的力量。
华为追求“以客户为中心”，不单单停留在口号上。硝烟弥漫，大雪皑皑，道路泥泞，只要有通信需求的地方，就有华为的售前解决方案工程师、交付工程师和售后服务工程师。靠物质可以解决一时的奋斗精神，靠文化才能让人才有长期的使命感和动力。
当然，文化也不应照搬，要有自己企业的特点，要适配企业的产业领域和业务模式，要有系统思考，从使命愿景价值观到战略目标、业务模式和核心能力，从经营理念到管理理念，文化的系统规划不仅可以落实战略责任，还可以引领整个企业的文化管理工作。
明确了战略发展的责任，还应该提升战略发展的能力。
战略发展的能力在组织端，构建胜任力模型和任职资格标准，其实就是企业发展对管理力和专业力的要求。
要发展，管理很重要，管理者和领导者更重要。所以，要有明确的胜任力模型，按图索骥，寻找有潜质的人才，同时挂图施工，将璞玉打磨成美玉。
企业还要重视专业的价值，尊重技术，尊重管理，尊重市场和职能。任职资格标准，要有明确的学历与经验标准、知识标准、行为标准、成果标准。这些标准不是为了培养人才而设计的里程碑式节点，而是有效承接企业战略、服务客户、开拓市场所需要的关键能力。
企业在构建胜任力模型和任职资格标准时，务必要从战略出发，从实现战略的最优实践中总结经验和教训。切忌从管理视角出发，闭门造车，自顾自拍脑子。
有了能力标准和要求，需要配套一系列的培养措施，把人才的能力真正提上去。人才端要明确职业生涯规划，建立员工的学习地图，通过企业大学，把士兵培养成将军，把员工培养为专家。
士气很重要，群体价值观也是重要的组织能力。企业在提升员工士气方面，一定要旗帜鲜明地提出自己的价值观主张，无论是“拼搏者”“奋斗者”还是“进取者”，口号提出来，就有了行为锚定作用，就能够起到情绪感染和社会认同的作用。
在日常工作方面，要有明确的奋斗者画像，同时配套奋斗者选用育考留退的机制，表彰奋斗者，激发跟随者，鞭策后进者，从个人奋斗到实现群体奋斗。
责任是基础，能力是保障，但有效的战略解码要格外关注目标的分解，毕竟目标就是指挥棒，选择大于努力，在正确的方向上，就成功了一半。
可惜很多企业管理者和HR用战术上的勤奋掩盖了战略上的懒惰，每天在琢磨如何考核，谁来考核，如何计算得分，结果如何应用，却把最重要的指标和目标值忽略掉了。
战略解码目标线的第一步，先从组织分类开始。不同的事业部和部门在企业中的定位不同，贡献的战略价值也不同。有些部门当期就要收入和利润；有些事业部还处于投入期，追求市场快速扩张、提升占有率，亏损也是战略性的；有些部门就是用来提升5～10年以后企业的核心竞争力。做考核，要搞清楚定位。
进行组织分类的同时，还要做好战略解码，把财务目标分解为市场目标和客户目标，再层层分解为产品线目标、研发目标、生产目标、质量目标、资本目标、职能目标。
有了目标之后，考核是强化目标的手段和方式。明确的目标需要配套合适的指标值，无论是从自身历史值出发还是内外对标，都有其特定的适用场景，要结合战略诉求选择相宜的。
组织考核是针对团队考核的，团队内部还需要做好个人的绩效评价。业绩是分水岭，还应该配套能力、潜能、客户等各方面的评价。
态度要体现在行为上，所以要有明确的价值观行为体系，而且要分层，甚至可以分类。明确不同类型的人群在面对客户时，在组织协同时，在自我学习和成长时，应以何种行为体现价值观。价值观也要评价，要建立针对性的价值观评价体系，同个人绩效考核形成互动，以全面衡量个体的绩效表现。
战略是组织的目标，薪酬和发展是个人的目标。企业和个人的目标投射在绩效端时，需要激励资源做保障，来充分激发团队和个体的动力。
资源线主要通过工资总额、薪酬分配、荣誉体系和案例集等方式体现激励价值。
工资总额要有明确的导向。华为的“分灶吃饭”明确了产品线奖金包的核算规则，就是和“贡献毛利”直接挂钩，这样研发专家就知道自己的收入来自产品在市场上的利润，就会追求利润率和市场占有率。
还要有专项调节包。集团要有统筹资金池，可以做人才储备用，可以做重大任务奖励用，可以奖励技术创新，也可以奖励客户服务和市场开拓。总之，薪酬在哪里，战略就在哪里，创新也在哪里。
还要关注高管薪酬。高管是核心骨干，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。高管薪酬也要明确导向，让高管跟着战略目标走，而非跟着自己的感觉走。
个人薪酬主要关注薪酬内部分配。要构建“3P1M”薪酬模式（其中，3P指岗位、能力、绩效，M指市场），按能付薪，按岗付薪，按绩付薪。所以，其中的“岗位”承接战略责任，“能力”提升战略能力，“绩效”体现战略目标要求，企业的薪酬才真正有价值，不然都是打水漂。
日常工资之外，中长期激励手段和合伙人计划也是体现人力资本制胜未来的主要手段。
还需要格外关注心理福利计划，让员工感受到关爱，感受到认可和激励，这样效果更佳。
榜样的力量是无穷的。荣誉体系和案例集就是要选拔内部标兵，让符合企业价值观的文化践行者站在舞台中央，享受鲜花和掌声。关注度和荣誉感是稀缺资源，企业一定要利用好，面子很多时候比钱好用，尤其有钱又有面子，更是激励利器。
以上就是人力资源管理促进战略目标落地的四条主线（见图2-2），相信沿着这四条主线构建的人力资源管理体系会更有针对性。我们常谈的战略导向和战略人力资源管理，其实就是沿着战略，将战略目标解码为责任线、能力线、目标线和资源线，再细化为具体的管理动作。当然，未来人力资源管理实践还有业务导向、技术导向、文化导向和客户导向，这些和战略导向并不冲突，它们相辅相成。
图2-2 人力资源管理战略解码的四条主线