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缺乏路径和资源支撑的战略目标，从来都是镜花水月、空中楼阁。战略要实现，还是要靠组织与机制、人才和文化，通过这些维度的化学反应，形成组织能力（如图2-1所示）。
图2-1 战略发展三大维度
战略是目标，是定位，是资源，是能力，是模式和选择。确定了战略目标，明确了企业发展的模式和方向，无论是沿着价值链切分研发、生产和市场，还是基于动能定位区分前台、中台和后台，甚至基于区域和产品线划分事业部，背后都需要组织架构来支撑战略发展。
战略决定结构，结构影响战略。华为确定“云-管-端”战略后，随后配套了“消费者BG”
一级部门设置，给予充分的政策、资金和资源支持，作为回报，消费者业务为华为贡献了500亿美元左右的营收。阿里巴巴确定云计算为核心商业模式构件后，十年亏损，依然毫不动摇，终于确定了国内第一、全球第三的地位。
只有组织还不够，人才是第一生产力。是否有充足的人才配置，人才工作能力是否匹配，人才是否有足够的工作意愿，也会影响战略目标的实现。优秀的将军总是能在黑暗中看到一丝微光，并最终扭转局面，实现战争的胜利。
人才的管理方式也很重要，传统的选用育考留退通过人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬管理、绩效管理、素质模型、任职资格标准等基本管理要素，构建起了专业的人力资源管理体系。没有这些机制，人的主观能动性就很难被调动和激发。
文化越来越重要，“狭路相逢勇者胜”，“想不想”“敢不敢”比“能不能”重要得多。决定个体命运的不是专业知识和技能，而是底层的个性、动机、态度，决定企业命运的不是资本、技术和品牌，而是贯穿其中的使命、愿景、价值观。
所以，企业要实现战略，仅仅关注人力资源管理本身显然是不够的，还需要关注组织、机制、人才、文化，而如何将这些泛人力资源管理要素整合起来，才是构建人力资源管理体系需要思考的核心命题。