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笔者一直想窥探企业管理概貌，找到管理要素之间的作用机理，并用“一条线”把它们串起来，却屡屡不得法。求学期间，在管理概念和案例间穿梭，知其然不知其所以然。在企业任职时，领悟个别职能模块要义，但对其与业务之间的关联仅有皮毛之见。直至进入管理咨询机构，身边同事多为管理大咖，他们在前面跑，笔者在后面追，就拾得很多洞察卓见。华夏基石倡导为客户创造价值，与客户共同成长，在长期和众多优秀企业家、职业经理人进行头脑风暴后，笔者完成了多部企业文化纲领，虽似有开窍，窥见星星点点管理原理，但困惑仍时时满怀。
笔者首先困惑的是，横向维度看企业管理，应该包含哪些要素？又有怎样的产出规律？
管理理论就像一个“黑箱”，把资源要素输入“黑箱”，经过一定作用过程，产出有形产品或无形产品。不同的理论学派从不同角度对“黑箱”机理的解释大相径庭，管理科学学派关注目标管理，管理过程学派强调管理套路，行为学派突显经理人角色，经验主义学派重视人才知识价值，决策理论学派追求满意方案，社会合作系统学派讲究人际互动，系统管理学派看重组织协调。管理学界各门各派的理论自成体系，各有侧重，又难以一通全貌。
再看管理实践领域，企业遇到问题时，要么是有病乱投医，各路专家“走马灯”般来讲课，头痛医头、脚痛医脚；要么是眉毛胡子一把抓，高层四处救火，难以找到关键要素。企业管理人员做业务的管不好组织，管组织的搞不懂业务。有的业务管理者只关注业务指标，忽视了团队与个人成长。有的人力资源管理者只关注组织绩效，忽视业务需求，缺乏对业务的深刻理解。有的人提出战略与组织协同演化，互相影响，互相决定，这种认知看似非常辩证，但如果不能打通市场、业务、组织背后的底层逻辑，对系统解决企业问题无甚意义。
在企业管理横向维度探索上，有几个管理大家的思想具有很大启发性。爱迪思的《企业生命周期》提出企业“管理黑箱”由决策文化系统、执行权威系统、价值回报系统三大系统组成。杨国安教授的《组织能力的杨三角》提出企业持续成功=战略×组织能力，“杨三角”组织能力由“员工意愿、员工能力、治理环境”三个维度组成。
彭剑锋教授提出“企业持续成功的系统思考十大维度”：使命愿景、价值立场、事业领域、成长路径、资源配置、成长策略、核心能力、组织形态、组织治理、人才机制。施炜教授的《企业成长导航》提出“一心开二门”，“一心”就是以使命、愿景为核心的事业理论；“二门”之一就是战略，即企业成长的方向、逻辑和路径；另一扇门则是组织，即战略目标的责任主体和实现目标的支撑力量。这些从横向维度对管理要素的系统思考，照亮了笔者前行的道路，让笔者似乎看到了心中企业进化罗盘的轮廓。
彭剑锋教授曾回忆道：“华夏基石对企业发展的系统思考以及系统表述，是从我们起草《华为基本法》开始的，我们也称《华为基本法》是对企业的系统思考与顶层设计。”华夏基石从1995年开始，帮助很多中国企业贯彻长期价值主义的一个很重要的做法，就是帮助企业去完成系统思考，帮助企业去做顶层设计。顶层设计，笔者把它称为企业长期价值主义的正确表达，是企业家精神与高层管理者的意志、智慧、共识及领导力的集中表现，是战略的战略。
笔者其次困惑的是，纵向维度看企业管理演进，应该包含哪些阶段？各有什么规律？
很多书籍、媒体传播的管理理念和管理方法具有特定背景，企业学习时若只是生搬硬套，容易忽略不同市场特征、不同发展阶段的差异。有的理念强调专业专注、资源聚焦、压强原理；有的强调不把鸡蛋放到同一个篮子里，押注不同团队在相同赛道创业试错；有的倡导军队式管理，树立流程权威，一切以制度为主；有的强调无为式管理，倡导让听见炮声的人决策，一切以用户需求为主；有的强调“拧麻花”式管理，理念上倡导团队奋斗，实际激励机制导向个人贡献……这到底是方法论上的多元化还是管理上的和稀泥？
有的企业被市场强行改变组织形态，组织理念却未能及时更新。管理理念与管理实践的脱节是企业常见问题，用落后的理念指导具体实践，导致运行系统效率降低。有的企业管理理念超前，擅长拿来主义，但是吸收贯彻得慢，很多理念最后沦为口号，不但没有指导意义，反而给员工造成错觉。理念与实践脱节，将会严重影响企业的健康发展。例如，企业在缺乏产业链长板能力的条件下，提出产业生态的经营理念，很容易出现对战略性资源的错误投入。
很多企业盲目学习成功标杆企业，忽略自身所处行业与阶段的特征。企业管理在于实践，强调的是个性化，但现实中不少企业照搬照抄、简单模仿。比如，互联网企业的高薪酬和员工股权激励政策，源自行业的高知识密度特征和高速成长阶段特征，处于低知识密度行业的其他企业学习互联网企业的高薪酬策略是不理性的。企业如果只有几十人规模，不应照搬华为等大型企业的流程化管理体系。倒下去的企业难以看见，站起来的企业难以学会。优秀企业是历练出来的，是实践出来的，它们在艰苦卓绝的竞争中，走通了自己的成功逻辑，夯实了自己的事业理论。
在企业管理纵向维度探索上，华夏基石的专家们已经有系统思考。在如何构建与落地理念体系方面，彭剑锋教授提出了“企业文化六种力量”：企业文化是一种假设，企业文化是一种信仰，企业文化是一种立场，企业文化是一种共识，企业文化是一种契约，企业文化是一种习惯。前三种力量是理念阶段要点，后三种力量是落地阶段要点。施炜教授在《管理架构师》中提出了“战略活动化、活动流程化、流程组织化、组织机制化”，打通了战略到机制的一体化底层逻辑路径。
施炜教授在《企业成长导航》中提出了基于本土企业实践、具有实用意义的企业成长模型，包括以下五个阶段：为生存而探索机会的创业阶段，依靠外部机遇而成长的机会成长阶段，有组织能力支撑的系统成长阶段，按照相关原则拓展多元业务的分蘖成长阶段，重构战略和组织的重构成长阶段。企业成长的五个阶段划分有助于我们分析、判断企业纵向成长过程，以及各阶段典型、共性特征和问题，从而提出针对性的对策和方法。
从纵横两个维度看企业发展，是笔者这些年从事企业文化咨询和教练辅导的基本方法，也是华夏基石“基于战略的战略视角，底层探究，顶层设计”方法论的体现。在实践中，为更清晰地应用企业管理纵横维度方法论，笔者用“太极生两仪，两仪生四象，四象生八卦”的方式，将横向管理要素和纵向进化规律整合为一个模型——“企业进化罗盘”。在咨询实践中，它帮助笔者对企业问题更简要地做一些初步定量和定性的判断分析。在整理这个模型相关资料的过程中，内容越写越多，于是笔者就想进一步扩展，形成一本更系统的管理类参考工具书。