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“没有成功的企业，只有成长的企业”。企业在发展的某个阶段，打通了业务与组织的血脉，具备了解决这个阶段问题的能力，就能进入下一阶段。随之而来，企业将面临更加复杂和困难的问题，需进化出新的组织能力。进化中的企业，其基本假设和信仰会发生变化，需要一套新的成功逻辑和价值原则支撑。企业中的不同群体由于偏好、信息、利益或知识的差异，难以形成新的共同目标，并对目标作出实心实意的承诺，这就是大部分企业转型时遇到的难题。
转型中的企业，往往会出现系统性问题。企业感觉到处都是问题，干什么都不太顺利：高层由于环境变化，经常变换思路，学习不同标杆企业；中层则不同思想林立，各行其是，组织越来越复杂；企业文化被稀释，基层老员工拼搏精神越来越弱，新员工难以融入组织，缺乏主动意识。这些系统性问题，需要中高层管理者系统思考、研讨，对于一套新的成功逻辑和价值原则达成共识，指导日常管理和员工行为。
包政教授曾经讲过华为统一价值原则的故事：华为组织过几次内部文化辩论，主办者给出很多题目，由正反两方辩论，以统一员工的价值原则。其中一次辩论，正方的观点是“用人不疑、疑人不用”，反方的观点是“疑人还用人”。后来正方占了上风。任正非现场点评说：“用人不疑、疑人不用是以前时代的价值观。”大家一看任总已经表态了，感觉似乎已无讨论的必要。其实，任正非的意思是人都是有缺点的，要靠制度来约束。还有一次辩论的命题是学雷锋，正方的观点是“要学雷锋但不能让雷锋吃亏”，反方的观点是“雷锋不吃亏就不是雷锋了”。这回反方占了上风。任正非在点评时强调，不能让雷锋吃亏。这样，华为又确立了一条人力资源价值原则。
企业发展的底层逻辑往往通过核心理念的方式呈现，企业发展的系列价值原则往往以顶层设计的形式呈现。笔者将这种“核心理念+顶层设计”的方式称为“论语与宪法”的结合。所谓“半部《论语》治天下”，是说核心理念比较凝练，语言字斟句酌，易于传播；而顶层设计就像宪法条文一样，比较场景化，语言严谨，指向性强，易于落地执行。《华为基本法》是顶层设计的典型代表，它明确了华为到底要成为一个什么样的企业，为社会创造什么样的价值，到底怎样做才能取得事业成功，以及在各个业务和职能领域到底要采用什么样的价值原则开展工作。
企业文化顶层设计的建设，能帮助企业家群体完成对企业进化的底层逻辑与顶层设计的系统思考，想清楚之后，心就定了，不会摇摆犹豫了。中基层员工在参与企业发展纲领制定过程中，经过理论学习、课题辩论、理念撰写、反复讨论，不仅知道了企业价值原则是什么，还知道了价值原则背后的基本假设原理。经过共同研讨，各领域的业务专家提升了理论素养，建立了共同语言体系，缔结了共同的原则承诺，很快可以把企业价值原则应用到经营管理中。
在华为，当一个中高层管理者脱离华为企业文化背景去抓业务发展、组织建设和制度建设时，就被认为是搞“山头主义”。这会在华为管理机制中形成负反馈，妨碍华为事业的发展，这样的管理者就是思想存在问题，不利于企业文化建设。
如何让基于价值原则的管理发挥作用，华夏基石管理专家夏惊鸣总结只需要一个字，那就是“用”，用价值原则指导战略规划与策略的制定，用价值原则修订管理制度，用价值原则培养管理者领导力，用价值原则评价员工行为。只要自上而下各级员工都能把价值原则应用起来，就会系统性改变企业行为、改变员工行为，营造新文化氛围，促进组织能力进化。