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战略是统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。军事家在开战之前必须进行全局筹划，企业在开拓渠道之前，也必须先进行目标市场分销方式的战略选择。
渠道的构建有三种战略模式：密集分销、独家分销或选择分销。三种战略各具优势，各有特点，合理选用渠道分销模式，对企业降低成本，提高竞争力具有重要意义。
所谓密集分销，即厂家在一个市场尽可能通过更多的经销商、批发商和零售商等渠道成员销售其产品。在密集分销这种分销方式中，因为制造商在同一层次的中间环节中选用尽可能多的中间商分销自己的产品，使产品在市场上的销售有铺天盖地之势，从而达到最大程度地覆盖目标市场的目的，达到尽快地实现销量最大化和市场份额最大化的目标。日用消费品和大部分食品、工业品中的标准化产品及通用化商品、需要经常补充和替换或用于维修的商品以及替代性强的商品很多都采用这种渠道战略。
密集分销能够使厂家在短时间内达到目标市场分销最大化的效果，但对厂家的渠道管理能力是个巨大的挑战，有可能因为分销商之间的恶性竞争和价格战而崩溃。所以，采用密集分销必然要求设计完善随后的市场治理方案。
独家分销，是指在一个目标市场只通过一家中间商销售其产品。因为制造商在同一层次的中间环节中只选用唯一一家中间商来进行商品的分销，所以市场开拓的进展速度不会很快。从渠道的规模即覆盖面看，也还有不少的潜在市场没有进入。独家分销最大的好处是市场秩序井井有条，没有激烈的竞争和冲突。
一个分销商的能力毕竟是有限的，在市场操作能力上往往既有强项又有弱项，不可能满足厂家对渠道开拓管理的全方位需求。因此，选择独家分销要冒很大的管理风险和市场风险。独家分销是一种最为极端的专营型营销渠道，主要适用于一些技术性强、价值高的商品，大众消费品不太适合采用独家分销战略。
选择分销，是指厂家在一个目标市场通过精心挑选的一家或几家特约经销机构进行渠道组合以销售其产品，以形成合理分工及高效合作型的销售渠道。这类渠道战略多为产品线较多的消费品企业、消费品中的选购品和特殊品、工业品中的零配件销售等采用，是一种宽渠道结构形式。通过选择营销渠道成员并进行渠道成员组合销售，厂家对市场渠道的控制力可以得到加强。
采用选择分销战略优势很多。首先，可以选择不同类型和特点、具有不同资源优势的中间商，充分发挥分销商的功能。其次，通过选择组合，可以实现市场覆盖面的最大化、销量最大化。再次，有选择和渠道组合就有竞争，有利于渠道控制。最后，通过选择和渠道组合，顾客接触率比较高，有利于提高销售效率。
2006年7月23日，投入高达7400万元的《印象·丽江》在丽江玉龙雪山景区公演。由于“印象”系列长期占据演出市场，让观众多少有点“审美疲劳”，景区管理层决定采取“有选择的分销”方式，瞄准港澳台地区的高端客源，首先突破台湾市场，树立“《印象·丽江》大型实景演出”的高端品牌形象，吸引国内旅行社跟进。与此同时，景区将销售平台前移至昆明，以授予代理权的方式，跟当地一些大型地接社建立战略合作关系。这样，既体现了景区对龙头旅行社行业地位的充分认可，又确保了团队客源的大幅增长，还消除了中小旅行社低价竞争的市场空间。通过一系列渠道开拓，《印象·丽江》全年演出927场，门票收入超过1.5亿元。
采用选择性分销方式，分销商的选择和组合是关键。经销商的选择主要考虑其经营特点、渠道网络及范围、销售规模、销售能力、管理能力、资金实力、诚信状况、价格遵守度、协作水平、物流能力和信息处理能力等方面。选择范围不只限于批发商、经销商和代理商，还包括特定的零售商及中介机构等。
三种分销战略有显著的不同，有各自的优势和劣势，企业只有根据自身的产品特点、企业资源情况、分销环境条件及需要进行评估，才能选择合适的分销战略。一经选择就确定了目标市场渠道建构建未来方向。
一般来讲，企业既要实现目标市场销量的最大化和市场份额的最大化，又要保持市场的稳定和销售的持续发展，采用选择分销的渠道组合战略是最优选择。企业可以在一个地区选择三至五家分销机构销售自己的产品。这样，分销商不会太多，也不会太少，既可以最有效分销，又能实现渠道控制。
选择什么样的经销商，怎样组合是关键。一个重要指导思想就是：选择的渠道要实现错位经营和优势互补，才能达到最好的组合分销效果；避免选择同一类型、特点雷同的分销商避免引发恶性竞争。渠道有效组合能够实现产品的最有效分销和渠道的最有效管理，当然也对渠道设计及管理协调能力提出了挑战。
广州某食品企业进入成都开拓市场时，考虑到大卖场、连锁超市、批发市场、周边分销以及特殊通道有各自不同的特点和要求，决定选择一个善于经营商超的经销商负责大卖场和连锁店的分销，选择一个批发市场的批发商负责小店、菜市场的分销以及周边市场的开发，再选择一个善于搞公共关系的客户专门负责开发集团消费和特殊通道的销售。
于是，他们找到了三家分销商组成了该企业产品在成都的分销结构，三家分销商分别属于个体、集体和国有企业，有各自的优势和特点。在市场上它们是对手，有竞争；平时是朋友，互通有无，大家分工合作，其乐融融。产品的销量上去了，品牌知名度提高了，厂家投入加大了，大家赚的钱也更多了。
渠道分销商的组合选择可以遵循以下思路：
首先要根据地域来选择。根据目标市场的地理分界进行划分，每个地区选择一个分销商负责。如武汉市场，一般自然划分为武昌、汉阳和汉口三个区域，只要在这三个区域各寻找一个经销商即可。这是最初级的选择组合方法，由于现代商业连锁和电子商务的发展打破了自然地理的界线，这种方式受到质疑和挑战，其局限也非常明显。
有的企业有多条产品线，关联度高的产品可以选择同样的渠道进行分销，但如果企业有多条关联度不高的产品线，则可以根据产品特点分别寻找不同的分销商进行分销，组建不同的营销渠道网络，实现销售的有效性和组合销量的最大化。比如，TCL有白色家电（空调、洗衣机等）、黑色家电（彩电、抽油烟机等）、IT产品（电话、手机、电脑等）三条关联度不高的产品线，就可以根据产品线特征选择不同的分销商进行分销。
一个目标市场的渠道可以根据各渠道成员的经营特点区分为不同的渠道层次。以城市消费品渠道为例，主要有零售类（比如购物中心、大卖场、连锁超市、专营店、专卖店）、批发类（比如批发市场）和特殊通道（比如集团采购），这三种渠道类型在经营方式、利益追求、服务要求等方面都存在显著差异。零售类分销机构要求高促销，需要高费用，讲究终端营销和品牌；批发类分销机构不需要高服务，而喜欢低价格；特殊通道分销机构重视高毛利，有时采用灰色营销手段。所以，企业可以根据自身产品的特点和企业的分销目标要求选择具有不同优势特点的分销商，负责不同类型渠道的分销，以发挥渠道资源的整合优势。
采用选择分销可能的问题有：难以找到合适的具有不同特点和资源优势的中间商；因为对目标市场渠道层次类型的划分有难度，所以难以做到选择的高度匹配；对多个分销商的协调和资源整合也具有挑战性，特别在价格体系的平衡、渠道界线的划分方面，弄不好会引发渠道冲突；企业选定的是少数经销商，存在一定的风险，与未选择的客户之间也存在协调问题；经销商也可以选择销售竞争对手的产品，企业不能完全控制经销商。
任何一支军队都是从无到有发展起来的，企业也是如此。创业期阶段是企业生命体的诞生过程，是企业家对自己的创业思想付诸实施的过程。这个阶段，企业的生命源头是有利的市场定位和有效的产品或服务的开发。产品和市场是企业的生命。那么，怎样才能让产品更好地铺向市场，被消费者接受呢？这就需要企业进行针对性的渠道开发。
对处于创业期阶段的企业来说，还没有能力在激烈的竞争市场上与成熟的企业抢占份额，因此发掘一个竞争相对比较少的细分市场是很重要的。当一个企业向其客户提供某种有价值且独特的产品而不仅仅是价格低廉时，就把自己与其他竞争企业区别开了。在市场细分的基础上，还可以对区域进行细分，在比较小的区域内建立起完善的分销渠道，实施重点突破。其实，处于创业期的企业实力较弱，资源有限，在短期内建成营销渠道的样板市场是很不错的选择。
企业处在创业期，因为刚刚起步、管理经验不足，在技术和市场占有方面都无法与成熟的企业相比，这时创业期企业之间的合作与联盟就成为了一种优势选择。能够在竞争激烈的市场中存活，每个创业期企业可能都拥有一定的渠道资源，但不可能拥有所需的所有资源。企业的联盟意味着它们之间能够资源共享，把自己内部的核心优势与合作企业的独特能力结合起来，同时分摊渠道成本，产生规模经济。这比在正常情况下的单独创业期企业更能够获得市场。这种联盟形式有利于处在创业期的企业利用和抓住迅速变化的市场机遇，同其他具有互补性的企业共享渠道资源、信息、形象和技术，发挥共有渠道的整体优势，提高整体的竞争力，在市场进入、风险分担、技术互补和销售增长等方面带来协同效应。
企业在创业期实力大都比较薄弱，虽有一定的生产能力但尚未形成自己的销售网络，如果可以借用成熟企业已有的市场营销渠道优势来分销自己的服务与产品，也可以大大降低经营风险。
创业期企业与成熟企业协作配套经营，既增强了成熟企业的整体经济实力，又充分利用了大量创业期企业的资源，实现了创业期企业依托成熟企业集团经营的可持续发展。而且由于成熟企业组织结构的特殊性，大量创业期企业仍可保持自身的灵活性和独立性，在克服市场壁垒的情况下，自由地退出或进入某个企业。
1980年，计算机巨头IBM准备进军个人计算机市场，需要一种操作系统软件。董事玛丽·盖茨向IBM的同事们推荐了自己那个在车库里鼓捣软件的儿子比尔。
比尔并没有自己的操作系统软件，他花了5万美元从西雅图计算机产品公司一名24岁的程序员蒂姆·帕特森那里买了一个叫DOS的软件的全部版权，并将它更名为MS-DOS，卖给了IBM。为了拉住这个大客户，比尔提出IBM可以在自己生产的电脑上随意安装MS DOS，几乎分文不取，只要允许比尔向其他电脑厂商收取使用费就可以。由于IBM在个人计算机市场拥有绝对优势，IBM个人计算机系统几乎成为世界标准，其他计算机厂家纷纷转向生产能够兼容IBM系统的个人计算机，比尔也借此获得了20亿美元。
还是毛头小伙子的比尔·盖茨中断了与IBM的合作，拿着这笔钱开发出了划时代的“Windows”的操作系统，成为世界首富和当之无愧的软件业“教主”。
成熟企业同意与创业期企业合作，必定包含着对自己有利的条件，可能是某个创业期企业具有自己所不具备的技术优势，也可能是创业期企业某种产品市场空间与利润空间有限，是成熟企业没精力或不感兴趣而不愿去生产的，但对成熟企业来说却是个良好补充的配套产品。有了创业期企业的附加产品，成熟企业能够在市场竞争中变得更强，这样彼此的合作便有了可行性。创业期企业利用了成熟企业的渠道网络，成熟企业也得到了实力的补充，从而达到双赢的合作。这就是比尔·盖茨给人们的启示。
企业处在创业期阶段实力较弱，没有很强的品牌力和支持高端广告的资金实力，也没有很强的渠道控制力，但是可以通过集中资源和精力，从渠道的终端着手去考虑整条渠道的选择，可以根据消费者的需求和产品的独有的特征选择自己的渠道中间商，并依靠渠道中间商的信誉、财力、能力进一步选择合适的渠道模式，也就是“倒过来做渠道”。
企业在经历了艰难的创业期后，各方面业务走上正轨，这就是企业的成长期。处在成长期的企业需要进行专业化管理和管理制度的创新，但现实中往往很多企业无法度过这个关口，最终因管理资源的缺乏制约了企业的成长。这不仅是企业处在成长阶段的陷阱，也是企业成长所经历的转折点。
成长期的企业虽然度过了创业的艰难，逐步走向稳定，开始追求做大做强，但由于它们先天不足，对未来缺乏预见，容易出现盲目扩张的现象，难以及时调整发展战略，最终导致企业的失败。因此，成长期企业在面对激烈的市场竞争时，要从企业实际出发，根据企业自身的特点、优势、市场的变化和趋势，选择适合自己的渠道战略，才能够抓住先机。
处于成长期的企业有个优势，就是决策速度快、执行迅速，企业的决策者不需要经过繁琐的程序。特别是在市场变化非常快，要求企业能够做出迅速的反应和决策时，成长期的企业就表现出独特的优势，能够快速地做出反应，进入或退出某一领域。而且由于企业正处在成长期，机构设置不是特别复杂，管理人员少，相应的管理费用也会很低。
但是有优势必然有劣势。成长期企业生产规模较小，资金普遍短缺，实力不足，市场占有率不高。由于资金和生产规模的原因，成长期企业与成熟企业相比，生产技术、生产设备以及研发能力都显得比较落后，这是成长期企业发展过程中的瓶颈，也是在市场竞争中需要迫切克服的问题。由于成长期企业的资金薄弱，财务风险控制能力差，资金偿还能力弱，在融资方面存在很大的困难。管理不完善、不成体系是成长期企业最大的缺点。成长期阶段的企业管理水平低，主要体现在只注重短期目标、缺乏战略规划、企业管理人员和员工的素质不高、在管理中存在决策专断化、简单化等现象。
因此，成长期的企业开发渠道时，应高度重视渠道管理，使企业的业务更加清晰，管理更有章法，主业更加明确。同时，使企业在文化和组织结构上相得益彰，否则，企业将会在一系列渠道冲突与变革中提前走向停滞和衰亡。
处在成长期的企业，必须对客户进行精耕细作。处在成长期的企业无论是采用直营、特许加盟还是经销商代理的形式，其品牌营销网络都比较单薄，在品牌的覆盖面、营销网点数量上都和成熟企业有所差距。
处在成长期的企业必须要控制渠道中间商。但是，渠道中间商的资源有限，能力也参差不齐。随着很多行业平均利润的下降，使得企业靠单一产品、同质化产品已经不能满足广大渠道中间商的个性化和多元化的需求了。这时，处在成长期企业的渠道策略就要基于产品竞争战略做产品规划，要打出有节奏的组合拳，否则就不能满足渠道中间商需求，甚至破坏渠道的稳定。
建设一个科学的网络体系，是保证渠道策略有效实施的根本。具体说来，一是能及时反馈市场的信息；二是建立企业与渠道中间商的密切合作，保证渠道中间商的利益；三是建立售前售后服务体系，与渠道中间商进行产品销售前和销售后的沟通。售前的保障让渠道中间商放心进货，售后的良好服务容易改善客户关系，从而使渠道中间商自愿对周围的人群进行义务宣传，这样不仅效果更明显，改善了客户关系也巩固了渠道中间商的忠诚度。
处于成长期的企业要在产品设计上有所突破，打破这个障碍，以营销策略为依据，进行产品设计改良，扩大市场占有率。企业的一切行为都是为迎合市场的需求、渠道中间商的需求，而不要让渠道中间商被动接受，因此设计符合市场需要的产品，深入挖掘细分市场适应渠道中间商的变化，成长期企业才能轻松度过危险期。
处在成熟期的企业，完成了向高度专业化管理的过渡过程，形成了良好的计划、组织、管理开发和控制系统，但这并不是说企业从此便可以高枕无忧了。这时企业的市场相对巩固，原有的产品已经比较成熟，虽然这是相对稳定的时期，但紧接着要遇到的是企业最初的产品或生产线已经成熟，企业的发展已经很难更上一层楼，也不足以维持目前的增长率这是市场饱和现象的必然结果，也是产品自身的生命周期使然。就好像一支身经百战、实力雄厚的军队，如果不能维持士气，也可能被看似弱小的对手击败。
成熟期是期望最优客户关系周期发展的一个最重要阶段。企业如何在这一阶段减少与渠道中间商的冲突、如何化解冲突，与渠道中间商增强合作和信任至关重要。在成熟阶段，多家企业已经把市场占满，这个时候企业开发渠道中间商，要让渠道中间商把企业的货品铺过去，使渠道中间商在卖自己货的同时顺便帮企业实现销售。但是，如果市场已经全满而渠道中间商在市场上挤不出一个位置，货物卖不出去，造成积压，很容易引起渠道中间商的不满。
可见，成熟阶段的企业在面临渠道中间商开发时，都是在品牌已经被认同的情况下选择产品的不同卖点。当消费者出于个性利益进行选择的时候，企业开发渠道时就必须要告知中间商产品的个性利益所在。
企业首先要根据产品的类别选择渠道，这个时候跟创业期和成长期有所不同。创业期时客户一般不愿意帮你；成长期时客户可以被教育改造，因为他并没有看到未来有多大的机会，他不知道成长中的企业对他的好处，所以，反而是企业在帮助渠道，教育培训渠道中间商，在自己成长壮大的同时，让渠道中间商也成长壮大。而成熟期表现不同的是渠道中间商这时候在选择企业，在这个市场上看到了风险也看到了机会。因为这个市场的需求旺盛，但是，对于企业将推出的产品，需要渠道中间商在帮你建立渠道的同时，还能帮助你瓦解别人教育过的消费人群，而且还要让渠道中间商在市场网络的终端帮助促进销售。渠道中间商的责任更大了，但回报是不确定的。
面对这种情况，企业在选择渠道中间商时，要选择比较成熟的渠道中间商，或者做同类产品市场很成熟的渠道中间商，他们可以帮你。另外，选择渠道中间商的时候，不能仅仅对渠道中间商做技巧性培训，而是要多向渠道中间商介绍利润来源，并与渠道中间商进行良好的互动，让渠道中间商在乐意帮助企业的同时，获得更多的盈利机会。
当然，这需要企业派遣的业务人员和渠道中间商互动来做这个市场，让渠道中间商理解选择与该企业合作是最佳的选择，这是成熟期渠道开发中要考虑的问题。
联想集团在2001年4月进行了全面转向以客户为中心的组织架构调整，在对各条商用产品线的市场资源进行全面整合之后，加强渠道的集成及服务能力。联想在渠道转型时，扮演的正是“赋能者”的角色。2001年进行的“手牵手活动”用显著的效果证明了这一点。
“手牵手”的目标是深入全国6000家企业，牵手12万个商用客户。“手牵手”的核心思想是要在联想“商用精品店”的基础上实现“走出去，请进来”。这是联想商用业务群组面向商用客户，进行一对一推广的大型市场活动。在创新和经营意识两方面，“手牵手”在很大程度上改变了传统的宣传模式，并初步构建了服务型和关系型的市场推广模式。对此，参与活动的众多“联想体系伙伴”表示，“手牵手”不仅巩固了与客户之间的关系，还得到了联想从资金、人员、产品及客户信息“四位一体”的支持，是一项能直接促进销售的、高投入产出比的活动。
联想的这种渠道模式，是让渠道中间商的利益最大化，从而在运作的过程中，不断发挥团队的力量，通过共同制定游戏规则等方式，避开了传统渠道意义上倒货、窜货等违反市场规律的行为，让市场销量有了大幅度的增长，最终和渠道中间商一起达到了共赢、多赢的大好局面。
由此可见，当企业到了成熟阶段，产品在市场上基本饱和，虽然产品的普及率还会有所提升，但是销售量基本上趋于稳定。这时市场竞争日趋激烈，企业的利润逐渐降低，而若想开发渠道中间商，企业就必须树立品牌形象，强调产品品牌和竞争品牌的差异性，且要在各个分销区域健全渠道的管理系统，协助渠道实现周边市场的全面渗透。
在开发渠道中间商时，应建立市场资料收集与分析，要让企业适应市场变化，掌握市场命脉，对市场的把握度越大，开发渠道中间商成功的可能性越大。没有市场需要或对市场需求、渠道中间商的需求把握不准，将会影响渠道开发，从而使企业站稳市场的行动以失败而告终。
渠道的核心功能是让产品接触到目标消费者，这是毋庸置疑的。因此有人提出渠道工作不能局限在渠道本身，而要做到“终端为王”。其实，不管是渠道第一，还是终端第一，都是一种片面的概念。就像一支军队，是训练重要呢？还是作战重要呢？不训练就无法作战不作战训练也没有意义。这是同样的道理。
比如世界上最大的零售商沃尔玛，它获得成功的关键不仅仅在于超市中每个工作人员随时都面带微笑，更重要的是要以比竞争对手还要低的价格将商品送到各大商店的货架上的决心。然而沃尔玛为了实现这一明确而简单的目标，需要建立一个非常复杂的渠道物流保障系统。
沃尔玛需要以最少的费用批量购进商品，然后以恰当的数量，在恰当的时间将恰当的商品分配到各商店。这就需要保持渠道的畅通无阻，从收款台条形码阅读器收集到的信息被传送给负责控制的计算机。
由于交叉核对同样可以借助条形码阅读器对库存进行监控。沃尔玛通过建立一个叫“交叉入库”的系统，用该系统对入库的商品进行替换、选择，并向商店快速分发。沃尔玛的仓库不仅是储存的设施，还是一个中转场地。“交叉入库”使沃尔玛能够迅速购买整车的货物，因此，可以支付尽可能低的价格，而且还省掉了很多储存费用，并在此情况下迅速将这些货物分发到各个商店。通过“交叉入库”系统，沃尔玛不仅加快了商品的补充速度，而且也达到了比较低的储存费用水平，获得了批量折扣，做到了以尽可能低的价格将商品送上货架，获得了竞争优势。
之后，沃尔玛又向前跨越了一大步，与供应商建立起计算机化连接，这样的话供应商自己就可以主动对沃尔玛的货架进行补充。沃尔玛给这些供应商分配了货架空间，并且在商品售出后向供应商付款。沃尔玛对于这些商品采用的是零费用储存。
终端和渠道的本质不同：渠道是一个运送产品的载体，而终端是产品与消费者接触的一个点。这个点既有市场的作用，也有销售的作用。因为市场做到了终端，销售也做到了终端，所以在终端上，两个作用都可以产生，彼此相互作用。也就是说，产品是通过渠道走到的终端，还是通过推广走到的终端，这两者的作用是不同的。推广最终是要推广到消费者面前，而送货也要送到消费者面前，最后都是发生在终端。
终端为王，其实终端就是要解决顾客的消费需求问题：消费者已产生需求，并且消费者已经购买。所以在照顾终端时，需要一边教育市场，一边把货物配送到，然后再加一把力，最后添一把柴。比如很多企业在终端卖场安排的导购员，当顾客进行选择时与顾客做好沟通和交流，而这个沟通和交流的过程就是推广加销售的过程。所以，推广和销售结合在终端的时候，是形成了两个力，并彼此发生作用。这时就可以利用终端予以解决，但是它只是解决最终的一个问题，也就像打仗，整体战略若不对，或者整个部队调动都不对，这场仗就输了。
只有在策略正确的前提条件下，最后解决战斗的时候，终端才能起到作用，就像说在战争中最后解决战斗的还是靠步兵。所以，现在大家都认为的终端为王，其实就是说步兵为王，其实不然。如果整个渠道建设过程的前期都没做到位，货走不到终端，推广也做不到终端的话，企业就会倒在终端之前。
任何渠道战略优势都只能持续一段时间，因为新的机制很快就会变成了行业的普遍做法，而那些采用新做法较慢的企业就会受到伤害。为了保持领先，企业需要明确的是哪些发展机制使它能够在信息化生态系统中保持领先地位。
随着经济不断发展，企业纷纷发动了规模浩大的渠道终端争夺战，其中以家电、食品、制药、汽车等行业的龙头企业表现最为突出。他们倾心于打造自己的渠道网络体系，并着眼于渠道控制和主导销售通路。因为企业和渠道中间商都十分清楚，渠道是否畅通，是企业成败的关键。
现在很多渠道中间商的实力已经赶上或超过了制造企业本身，企业已经不得不经常看渠道中间商的眼色行事了。如果彼此实力差距再进一步拉大，市场局面将更加复杂。通常来说，渠道中间商的发展壮大，有着企业所不具备的优势。因为更多的时候，渠道中间商左右逢源，可以同时与多个企业合作，“进可攻、退可守”。所以很多时候，制造企业对渠道特别是主流渠道的依赖性很强，甚至是别无选择。
在市场产品越来越同质化的今天，现在的渠道中间商已经懂得多方制衡的原理。他们并不希望某些极端个别的企业过于强大，而是希望一些实力相当的企业相互制约。显然，在这种博弈中，渠道无疑处于更为有利的位置。近两年来，在渠道中间商的巨大压迫下，连一贯高高在上的美国宝洁公司也不得不在产品定价上作出妥协。
实力雄厚的渠道中间商都在推出或者即将推出自有品牌的产品，抢占其经销的品牌产品的市场，成为企业的直接竞争对手，这已经是一种必然的发展趋势。并且，渠道中间商通过收集消费者信息，对企业的产品的优点和缺点了如指掌，更容易有的放矢地竞争、抢夺市场。国美、苏宁、家乐福、沃尔玛等强势终端的崛起，已经在逐渐改变家电品牌带给消费者们的影响。
强势渠道已经渐渐成为一种信誉和质量的象征。对于许多产品来说，未来品牌的影响已经退居其次。譬如大米、食用油、面粉等，这类产品即使没有名气，只要有绝对的质量，也完全可以在强势渠道里销售得很好。而且，一般企业能够生产出来的产品，渠道中间商完全可以通过“贴牌”的方式生产出来，自己经销。因为拥有渠道，消费者又在心理上信任渠道中间商销售的产品。除此之外，渠道中间商还在零售价格上拥有绝对的优势，渠道中间商的产品便在无形中成为了各品牌厂家强势的竞争对手。
2006年以前，×××个人护理用品商店尚未挺进国内二线城市，但贴有“×××”注册商标的燕窝精华养颜净白面膜、骨胶原护手霜、粉色化妆棉等产品已是名声大噪，在二线市场的美誉度甚至不亚于一些知名品牌。×××自有品牌产品之所以受到人们的关注，与其“创新、优质、低价”的市场策略息息相关。比如从价格上看，×××自有产品的售价比同类产品便宜20%～30%。用自有品牌，从终端零售商向产品直营商转型，×××在这条路上越走越顺畅。8年时间，×××发展了2000多种自有品牌产品。截至2008年年底，其自有品牌商品比例已占到店内商品总数的15%，自有品牌销售额则占总销售额的10%，市场份额占到34%。
强势渠道比如连锁店、大商场等都有统一的货柜、统一的服装、统一的服务、统一的文化。卖场里，最醒目的能刺激消费者视觉的无疑是渠道中间商自己的形象标志，而不是他们所出售的产品本身的品牌形象。这样，消费者在终端渠道那里感受到的几乎完全是来自渠道的形象冲击。
所以，制造企业如果不能有效地和终端渠道加以整合，恐怕更多的只能是在广告中露露脸，传播效果肯定是要大打折扣了。大品牌的遭遇尚且如此，中小品牌就更不用说了。中小品牌想迅速扩张，一般都喜欢选择强势渠道中间商进行合作，但通常又因实力不足而受制于渠道中间商，留下许多不稳定因素，面临一定的风险。很多中小品牌往往一不小心就被扼杀在成长的摇篮里。
在产品同质化严重、生产过剩的买方市场环境下，做品牌如果没有好的渠道，产品一定卖不出去；不做品牌如果有好的渠道，产品也许就能卖出去。如果企业只是依靠中间商渠道进行商品流通，其品牌的发展必然面临着来自渠道中间商越来越大的压力。因为渠道已经越来越强，这是不争的事实。
渠道开发之难，是众所周知的事情。那么如果企业实力雄厚，为什么不自建渠道呢？其实，自建渠道的难度有时候更大。
通常情况下的渠道模式有三类：完全依靠渠道中间商做市场、完全自己做市场和配合渠道中间商做市场。目前，配合渠道中间商做市场是绝大多数企业的选择，但配合的程度有所不同，表现也不同。自建渠道面临最大的挑战就是有可能会冲击原有的渠道模式，引发渠道冲突，自己建设渠道终端会遭到渠道中间商的敌对。
在家电市场，A空调是一个“另类”。当众多空调品牌都在和家电专业连锁商大力合作的时候，A空调却一直保留着自己独特的销售渠道，大部分空调产品都是通过自己的专卖店以及零售终端卖给消费者的，而大型家电连锁的销售量在A空调的总销售量中只占到很少的一部分，由此造成了A空调与某家电专业连锁商之间的积怨。
某连锁商在未经自己同意的情况下擅自把A空调两款畅销空调的价格大幅度下调，A空调决定停止向其供货。随即，某连锁商向全国分公司发了一份“关于清理A空调库存的紧急通知”，要求各地分公司清理A空调的库存及业务。一场渠道大战引发社会各界的广泛关注。
企业稍不谨慎，疏忽了与渠道中间商的关系，或者企图用自建渠道替代原有的渠道模式，小则导致渠道冲突不断，大则可能会引发渠道震荡。在这种情况下，如何有效地整合渠道模式，化解渠道冲突，就成为企业最大的挑战。
实质上，绝大多数企业都缺乏自建渠道和管理自建渠道的能力。对这些企业来说，抛开原有的成熟渠道而选择自建，无异于拆掉自家的“长板”去补“短板”，只会把自己越补越“短”。有些企业资金十分有限，在产品上投入一点，在渠道上投入一点，在营运上再投入一点，结果什么都得不到重点照顾。
有些企业根本没有搞清楚自己的竞争力在什么地方就去自建渠道，既没有将自己的优势资源用在擅长的地方，又不能进一步强化自己最在行最强势的业务，从而削弱了企业的竞争力。
自建渠道要增加大量的人力和销售成本，使企业成本居高不下。丝宝集团就是一个很典型的案例。为了和宝洁公司的产品在中国市场竞争，丝宝集团采用了自建渠道精耕细作市场的方式，结果产品销售链过于庞大，其成本甚至高达销售额的30%以上，最后只能以失败而告终。
其实，选择自建渠道会浪费渠道资源。渠道资源一抓一大把，对于并不擅长渠道运作的制造企业来说，如果还要搞重复建设，与专业的渠道中间商去竞争，难度可想而知。很多企业经营者可能会想当然地认为，渠道控制力加强，不让“超级终端”盘剥了，企业就可以节省很多费用。可实际上并非如此。
放弃成熟的渠道，销售额必然会受到很大的影响，利润总额自然也会受到波及。通过自建渠道而赢得的利润，有可能很快被增加的成本吞噬，或用在铺货上，或用在终端的维护上，或用在渠道的管理上。本来这部分费用是由渠道中间商来支付的，现在却需要由厂家直接支付，成本支出会越来越多。
正所谓“成也渠道，败也渠道”，渠道已成为各大企业之间竞争的焦点。企业应该从自身、市场、同行及其他相关行业等方面进行充分调查与分析，将渠道的开发和建设作为一个企业的战略问题来审视。由于渠道运作的重要性，企业无论是采用开发还是自建渠道，都应根据自身的具体情况和市场状况，仔细分析、认真权衡、准确定位，才能做出最有利于企业发展的正确选择。
虽然自建渠道能增加企业对渠道的控制力，能使企业绕过终端和渠道中间商，令他们无法盘剥企业的销售利润，但是，这种认识并不全面。企业自建销售网络虽能更有效地掌控市场，但前期投入和后期维护所要投入的资金和精力都非常大，就会对企业的管理提出更高的要求。所以，对绝大多数生产企业特别是中小企业来说，自建渠道弊大于利。