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在传统概念中，企业的“决策”和“执行”的角色分工是这样的：高层管理人员或者仅仅只是老板，常常是靠“拍脑袋”决策，而通常情况下，员工在某项公司决策出台之前是毫不知情的，甚至大多数中基层管理人员也统统被蒙在鼓里。然而，在决策公布后的第一时间里，他们即被要求开始彻底高效地执行，且必须全力以赴的把这个由管理层描绘于纸上的蓝图在最短的时间内转化为现实。
可想而知，在这种传统框架里，“决策”与“执行”必将问题百出。首先，因为决策靠“拍脑袋”，很容易出现决策错误。为什么“拍脑袋”现象如此盛行？主要原因是，不少管理人员缺乏专业的财务知识，不知道自己的决策结果与最终的财务报表数据之间有什么联系，将怎样影响整个组织的表现。要知道，一名出色的管理者必须熟悉两种语言：财务语言和数据分析语言。事实上，组织里大大小小的主管，无论所做的决策看似多么微小，都必将直接影响到组织的整体表现。一旦决策错误，那么执行效果越佳，则后果越严重。其次，随之而来的是严重的“执行”问题。决策虽精彩，然而却往往执行不到位。也许在追究执行的问题之前，先听听员工和中基层主管的感受，这样才会对突破传统观念和切实解决执行问题更有帮助。其实，有些员工不理解决策的含义，不知道自己该做些什么，更谈不上是不是努力地去做了。甚至有人认为，与其手忙脚乱地去跟着高层决策瞎转悠，还不如安安分分地先完成自己部门的目标。有些主管开始埋怨，认为这项决策和自己的本职工作根本不相干，甚至相背离。
因此，我们不难得出这样的结论：企业仅靠少数高层管理决策不行，或者仅仅只是靠老板“拍脑袋”决策更不行。要让员工参与企业决策！
在任何一个具有相当规模的企业中，要保证决策不失误，仅仅靠领导一个人的聪明才智是远远不够的。必须把决策权力和决策责任分摊到每一个员工，然后让每一个员工都积极地行动起来，去执行决策、履行职责。
决策是一种权力，任何人都希望得到这种权力。正是因为它是一种权力，企业老板才死死抓住不放。也正是因为企业老板死死抓住，把下属员工排斥在决策过程之外，使下属员工成为了对企业组织运行隔岸观火的路人。要保证企业具有决策竞争力，也就必须把这种决策权力分散给每一个员工。与权力相对应的还有责任，所以，把决策权力分散给员工，并不是一种施舍，而是通过把下属员工引入决策制定过程，使之无法再把自己置之度外。参与了决策的制定，也就必须对决策的实施效果承担责任。
这在把决策权力分散给员工的同时，也把责任分摊给员工了。让每一个员工都为决策的制定和贯彻承担责任，决策的失误也就容易避免了，决策的质量也就容易提升了。在此最关键的是，在企业组织内部形成一套完整的游戏规则，构成一种强健的机制，把每一个员工拉入到决策制定过程之中来。把职权授予下属，这不仅是一种管理的智慧，更是一种做人的胸襟。世界上比较有名的公司如肯德基、麦当劳、沃尔玛等，无一不是把授权做得炉火纯青的，如果不是通过授权，他们的总裁怕是每天全球各地跑也管理不过来。
再回头看看我们周围，很多领导者往往唯我独尊、只手遮天，凡事没经过他同意就是不行即使是想买办公纸张这样的小事，如果没有层层打报告得到他的批示还就是不行，这样，真不知道是巩固了自己的职权还是阻碍了团队的发展！在国内企业里，还能看到这样的场景，由于员工缺少与公司相一致的价值观，故而企业要把“为股东创造价值”和“为员工谋取福利”统一起来，创建和培育这种企业文化，使其成为全公司上下共同努力的目标，并让所有员工，至少是所有管理人员都能说同一种语言，从而使全员参与到决策中来，而不是仅仅依靠一小部分高层管理人员或财务专家甚至靠老板“拍脑袋”来制定所谓的决策。
我们可以看出，这样做其实阐述了两个步骤：第一步，让所有的管理人员和员工都学会运用一种共同的语言，也就是掌握财务和经营的共同理念和知识；第二步，运用所掌握的共同语言来积极影响和理解决策，从而创造更大的价值。
事实证明，如果员工能参与到决策制定中来，他们就能更加深入地理解决策的内涵，明白决策的重要性，知道自己应在哪些方面为实现该决策贡献自己的力量。当然，在参与决策之前，必须让员工具备足够的判断和审视能力，了解公司的整体经营面貌，分析和使用财务报表和数据等决策依据。
这样，才能创造一个全新的公司文化，每位员工都能清晰地看到自己对整体组织的价值贡献，所有成员目标一致，共同努力，才能获取成功。