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决策能力是考察管理者是否合格的重要标准之一。可以这样说，决策关乎着企业的兴衰与存亡、成败与发展。所以，一个团队行动之前一定要做出相应的决定，也就是通常我们所说的“拍板”。商场如战场，这是久经商场的人士总结出来的金玉良言。决策者审时度势、发挥决策艺术的能力各不相同，因此其所领导的企业在商战中也各有沉浮。决策不仅塑造了整个现代商业世界，而且给人以深刻启迪与教训。一个好的决策让人产生敬佩，一个坏的决策却显得愚蠢可怕。
日本松下电器公司董事长松下幸之助早年曾在大队电灯公司工作。他对电灯泡着了迷，为了实现其改进电灯灯头的构想，不惜倾资从事改良的工作，并组成了松下电器公司。不巧公司成立之初，恰逢经济危机，市场疲软，销售围难。怎样才能使公司摆脱因境、转危为安呢？松下幸之助权衡再三，决定一不做、二不休，拿出一万个电灯泡作为宣传之用，借以打开灯泡的销路。
灯泡必须备有电源，方能起作用。为此，松下亲自前往拜访冈田千电池公司的董事长，希望双方合作进行产品的宣传，并免费赠送一万只电灯泡。一向豪迈爽直的冈田听了此言，也不禁大吃一惊，因为这显然是一种很不合常理的冒险。但松下诚挚、果敢的态度实在感人，冈田终于答应了他的请求。
松下公司的电灯泡搭配上冈田公司的干电池，发挥了最佳的宣传效用。很快地，电灯泡的销路直线上升，干电池的订单也雪片般飞来。初创伊始的松下电器公司非但没有倒闭，反而从此名声大涨，业务兴隆。
对于刚刚创办、家底不厚的松下电器公司来说，一万只电灯泡是个不小的数目。但松下在危机面前敢于孤注一掷、铤而走险，采取破釜沉舟的推销行动，因此震撼了人心，争取了支持者，终于获得成功。
有的企业因为正确的决策一夜成名，有的却因为错误决策导致失败。与松下电器取得成功相反的是美国的西方联合电报公司的惨痛教训。
1876 年，亚历山大·格雷厄姆·贝尔发明了电话，并先于伊莱沙·格雷几小时申请了专利。但是，其所做的一切努力也使贝尔几乎倾尽所有，因此贝尔的岳父加德纳·哈伯德打算将电话专利权卖掉。当然，他所瞄准的目标就是当时长途通讯业的霸主西方联合电报公司。
但是西方联合电报公司总裁威廉·奥顿拒绝了哈伯德的请求，他认为，“电话”有太多的缺点，因此不能严格地作为一种通讯方式，这种装置对他们来说没有任何价值。奥顿拒绝哈伯德不仅因为他们之间早有过节，而且他认为不管电话取得多大的成就，他的公司都有实力轻松地将贝尔逼出市场。
很快，西方联合电报公司就为它的短视付出了巨大的代价。公司的客户纷纷放弃电传打字机而改从新成立的贝尔公司租借电话机。西方联合电报公司不得不被动跟进，利用格雷的专利以及托马斯·爱迪生的设计推出了自己公司版本的电话机。随后双方之间爆发了激烈的诉讼之争，西方联合电报公司最终败北，并被迫从贝尔公司租用电话设备。
管理的核心是决策，决策失误是最大的失误。如何正确认识、把握和利用决策方法有效地提高决策的科学性，是关系到组织未来生存与发展的天键问题。有统计表明：企业倒闭的原因 70%以上是错误决策。决策如此重要，为何那么多企业仍然草率决策？其实，没有一个老板会承认自己草率决策！主要原因就在于没找到科学的决策方法，没有建立健全保证企业持续稳定发展的决策体系。我国自古就有“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的说法。它既指出了决策对“成败”的至关重要性，又意味着做决策就免不了每时每刻都要在“正确”与“错误”之间作出选择。那么，如何才能正确决策呢？这里，笔者并没有标准的答案，以下几点只是算建议，管理者应该结合企业实际，灵活的加以运用。
第一，要有一个既定的经营管理目标，没有目标就无从决策。
第二，决策时必须有两种以上的方案供选择，一个方案无从选择，没有选择便无从优化。第三，决策的目的是要在确定的条件下寻找优化目标和最优化地达到目标的途径，决策是为了追求优化。
第四，决策是为了付诸实施的，并应准备在实施中依据条件的新变化进行修正，不准备实施的决策也是没有意义的。
第五，要有决断的能力。如果你想发展你的决断能力，那你就必须有勇气，还得有真才实学。你必须善于研究和分析问题，抓住事物的本质，你必须对当时的形势做出迅速而准确的评价，只有这样，你才可能做出正确、明智、及时的决策来。
第六，要学会安排工作的先后顺序。当你知道什么工作可以由别人来做的时候，你就可以把它们分配出去，不要再去费心考虑它们。对于那些剩下来的必须由你本人亲自处理的事情，你也得分出主次和先后。
管理学家西蒙认为：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是一系列决策过程。”正确的决策来源于对事实真相的准确把握，而不是在一些“鸡毛蒜皮”的事儿上耽误工夫。