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管理学家西蒙说过：“管理就是决策。”约瑟夫·克霍尔也说过：“采取决策的功能是一个最重要的管理阶段。”可见决策对管理来讲是非常重要的。中国人对决策重要性的理解也不逊于西方，早在先秦时期，我国就出现“决策”一词，《韩非子·孤愤》中就有“智者决策于愚人”的说法；然而，决策作为现代管理学中的一个术语，首先出自于美国。
时至今日，对决策概念的界定不下上百种，仍未形成统一的看法，诸多界定归纳起来，基本有以下三种理解：一是把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。二是把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍板定案。三是认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。这类事件既无先例，又没有可遵循的规律，作出选择要冒一定的风险。也就是说，只有冒一定的风险的选择才是决策这是对决策概念最狭义的理解。
以上三点都不能完全的说明决策的概念，如果仅从以上三种概念中的任一种单独出发是不能成就成功的决策的，首先，如果所有的决策都按提出问题、确立目标、设计和选择方案这样按部就班来的话很可能在时间上处于劣势，因为有的决策很可能就是一个小小的条件反射就可以处理的问题，决策这个过程是可以简化的。其次决策不仅仅是决策者的拍板定案因为决策是个复杂的过程，如果没有前期的仔细考虑和分析，决策者所作出的选择就没有基础，即使作出决策，也只能是主观武断。
所以，从某种意义上说，大到国家的大政方针，小到个人的饮食起居，无一不包括对行动方案的选择，也无一不需要进行决策。而像该不该吃饭、午饭该吃什么这类的决策完全不会涉及风险的问题。所以要想做出正确的决策就要结合三种概念综合考虑，将其整合融为一体。到此，我们可以简单总结：决策是指为实现一定目标对未来行动方案进行选择的一个完整过程。决策是管理的核心，他的正确与否关系着组织的兴衰存亡。可以认为，整个管理过程都是围绕决策的制定和组织实施而展开的。下面我们将结合案例说明正确决策的重要性。
海尔集团是在 1984 年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业，是中国首批公布的 10大驰名商标中唯一的家电名牌。
海尔从一个亏空 147 万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括 42 门类 8600 多个品种，冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位，企业销售收入以平均每年 82.8%的速度稳定增长，1997 年 8 月，海尔被国家经贸委确定为中国 6 家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界 500 强。
“名牌发展”战略阶段，这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉 76 台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。海尔 1984年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心涣散，要摆脱这种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的希望。当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。
1988 年获得中国冰箱行业历史上第一枚国家质量金牌，标志着名牌战略初步成功。“先难后易”的战略，就是先进入欧美等发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。而“三位一体”战略，即本土化营销、本土化设计及本土化制造相结合。
1999 年，当大多数中国家电企业还在做OEM时，海尔在美国南卡州的制造基地奠基了。该基地占地 44.5 万平方米，计划分六期建设。首期项目是建筑面积为 2.7 万平方米的电冰箱厂。该项目已于 2000 年建成投产。
2001 年 6 月，海尔集团并购了意大利一家冰箱工厂，继在美国之后，海尔在欧洲也初步实现了“三位一体”的本土化模式。通过跨国并购，海尔不但拥有了欧洲的白色家电生产基地，而且也拥有了参与当地制造商组织并获取信息的渠道以及零部件供应商网络，从而为实现当地融资、融智铺平了道路。
目前，海尔在海外已经设立 18 个贸易公司。此外，海尔在海外还设立 10 个信息站、6 个设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力。
从海尔的成功案例我们可以看出海尔在决策过程中首先从自身出发分析市场形势，确定了自己的目标与发展方向，设计了“三步走”的国际化战略，选择了高计数、高标准、高切入点企业发展战略。这一系列正确决策都取决于张瑞敏对当时形势的出色判断。
海尔的这种崭新的生产营销策略是当时其他老总所没有看到的。海尔一路辉煌走到今天建立了国际知名的“海尔帝国”可以说是由张瑞敏具有前瞻性的决策和海尔人孜孜不倦的努力共同成就的。