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轻则失根，躁则失君。
——《道德经·二十六》
管理者在做出决策时务必要精心谋划，避免浮躁。
浮躁是管理者的大敌，容易使人失去对自我的准确定位，使人随波逐流，盲目行动。稍有进展时盲目冒进，一遇挫折就烦闷急躁，甚至气急败坏干出蠢事，有严重急躁情绪的管理者，往往成事不足，败事有余。俗话说“欲速则不达”，为人处世更不能急躁。操之过急、浮躁轻率，虽然表面上看是快了，然而随之而来的是漏洞百出，挫折不断。特别是在与对手“短兵相接”之后，盲目冒进会使别人发现自己急于求成的心理。这样，就失去了竞争中的主动权，也许由于一招棋错，而致全盘皆输。
在激烈的市场竞争中，一些管理者习惯于根据经验做出决定，而自身能力与视野的局限、内外环境的复杂，使这种决策在很大程度上缺乏科学性和灵活性。一旦决策失误，将会带来严重的发展危机。
盲目扩张是管理者在浮躁心理的左右下最容易犯的错误。贪多求大，不注重基础建设不练内功，内部管理混乱，虽自知效益低下，却敢去大笔贷款，甚至不怕高息贷款，结果被压得喘不过气来，殊不知贷款终归是要连本带利归还的。最后，企业就被自己找来的巨额负债活活压死，到头来落了个损人又损己的下场。
现金流是现代企业经营理念中非常重要的一个指标，现金流从某种意义上说比利润更重要。有相当一部分企业往往会忽视这一点，故而导致因为现金流中断，而使企业对外经营在比较正常的情况下，内部财务却难以为继。
十年前，22 岁的李兆会因为父亲的意外去世，接手海鑫钢铁这家山西最大的民营钢铁企业，然而他在维持钢铁家业的同时，转身做起了投资客，醉心于资本市场的快进快出，不断从海鑫钢铁抽血输向资本市场。很多资金消失于无形，大量股权投资失败，最终因资金链全线断裂而崩溃。这和李兆会年轻气盛、心态浮躁有直接关系。而老成持重的李嘉诚就非常注意企业的现金流。正因为如此，1950—2015 年，李嘉诚没有遇到资金紧张的困境，股票上市以来涨幅超千倍。无论是石油危机、1998 年的亚洲金融风暴，还是 2008 年的全球金融危机，面对经济寒冬，李嘉诚的做法是迅速降低投资负债率。他旗下企业的负债比例只有 15%，不像有些企业“胆大玩的就是心跳”，甚至背上百分之几百的高负债都不怕。2008年次贷危机爆发后，李嘉诚手中累计有超过 220 亿美元的现金，在经济风暴中得以安然屹立。李嘉诚经常说的一句话是：“一家公司即使有盈利，也可以破产，但一家公司的现金流是正数的话，便不容易倒闭。”他一直遵循“现金为王”的保守投资理念，外部环境再恶劣他都能渡过。
稳健是企业的生命，冒进之于企业是生死存亡的大考验，许多倒下的企业，往往都是盲目扩张的结果。因此，企业决策要有轻重缓急，这是企业管理者应当把握住的问题。一个企业的结构无论如何简单，无论管理如何有序，企业中有待完成的工作总是远远多于用现有的资源所能做的事情。懂得轻重缓急的决策将良好的想法转化为有效的承诺，将远见卓识转化成实际行动。轻重缓急的决策体现了企业管理者的远见和认真的程度，决定了企业的基本行为和战略。
作为国内家电标杆企业的海尔，在 1998 年之前的产品多元化战略阶段比较成功。这期间，它基本做到了资本围绕主业运营，成功从只有冰箱一种产品发展到了几十种家电产品并从白电领域跨入黑电领域。但是，成功之后的海尔却失去了以往的专注，成为一家无所不能的企业，所涉及的行业令人眼花缭乱，共有家电、通信、IT、家居等 12 个之多。到现在，海尔的主业家电在国际市场仍旧是“廉价产品”的代名词，难与韩国三星、德国西门子等具有国际影响力的品牌竞争。
中国企业在完成了企业“成长期”的快速发展后，开始逐渐遭遇发展瓶颈。以往在宽松环境和不健全市场中形成的种种“陋习”，一时间很难改正。这让企业变得浮躁，甚至过度膨胀，最终丧失必要的应变能力。诸如国美内斗、“3Q大战”等事件，之所以能成为经济领域的焦点，正反映出企业在治理结构、竞争方式和市场策略等企业发展的核心因素上，统统出了问题。企业在以往比较宽松的大环境中，整体发展思路相对简单，只重视市场份额、用户数量、利润等因素，而连年的高速增长，又蒙蔽了企业的双眼，将对公司治理结构、竞争方式和市场策略等“硬件建设”抛在了脑后。
所以，管理者一定要摒弃浮躁，不能热衷于对经营管理之“术”的学习，忽略对经营管理智慧本源之“道”的思考。