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为政之要，唯在得人，用非其才，必难致治。
——（唐）吴兢《贞观政要》
领导力，说到底就是用人的能力。“用金银总有尽时，用人才坐拥天下”，学会任何一种学问，只能利用一种资源，而学会用人才、能够利用人才，才能去征服、利用万物。用人之法，一本而万利；用人之法，一劳而永逸。无论偏才、奇才、小人、君子、忠臣、奸臣，各有其用，则物有所值，事有所安。天下大事，在谈笑间一手搞定，岂不快哉！管理，说到底，一是谋略，二是用人。水平更高的管理者，连谋略都不必放在心中，只要用对人就行了。
企业要善于分清主次，分清主流和支流，大胆起用人才中的拔尖者。企业用人还应有所差别。什么样的人才做什么类型的事，千万不可张冠李戴。懂管理的将他请进办公室，懂生产的将他请上流水线。只有做到各就其位，各谋其职，企业的各项工作才会有条不紊地展开，人才也不至于被埋没。
选取合适的人才，怎样使其才能全面地发挥出来，就要根据企业的自身情况而言。通过各种途径网罗人才，在这方面，微软公司就为我们树立了典范。
在微软公司刚成立初期，比尔·盖茨、保罗·艾伦以及其他的高级技术人员亲自对每一位候选人进行面试。现在，微软用同样的办法招聘程序经理、软件开发员、测试工程师、产品经理、客户支持工程师和用户培训人员。微软公司每年为招聘人才大约走访 50 多所美国大学。招聘人员既去名牌大学，同时也留心地方院校以及国外学校。
1991 年，微软公司人事部成员为了雇用 2000 名职员，走访了 137 所大学，查阅了 12万份履历，7400 人参加考试。年轻人在进入微软公司工作之前，在校园内就要经过反复的考核。他们要花费一天的时间，接受至少四位来自不同部门职员的面试。而且在下一轮面试开始之前，前面一位主试人会把应试者的详细情况和建议通过电子通信方式传给下一位主试人。有希望的候选人还要回到微软公司总部进行复试。微软公司通过这些手段，网罗了许多全国技术、市场和管理方面最优秀的年轻人才，为微软赢来了很高的声誉，在各大学里树立了良好的形象。
微软公司总部的面试工作全部由产品职能部门的人员承担，开发员承担招收开发员的面试工作，测试员就承担招收测试员的全部面试工作，以此类推。面试交谈的目的在于抽象判定一个人的智力水平，而不仅仅是看候选人知道多少编码或测试的知识，或者有没有市场营销的特殊专长。微软面试中有不少有名的问题。比如，求职者会被问及美国有多少个加油站。求职者无须说出数字，但只要想到美国有上千万人口，每四个人有一辆汽车，每500 辆车有一个加油站，他就会推知大约有 125000 个加油站。估计出美国加油站的数目，被面试者的答案通常不重要，而看重的是他们分析问题的方法。更为具体地讲，总部层次的招聘是通过“让各部门专家自行定义其技术专长并负责人员招聘”的方法来进行。例如程序部门中经验丰富的程序经理，就从以下两个方面来定义合格的程序经理人选：一方面，他们要完全热衷于制造软件产品，一般应具有设计方面强烈的兴趣以及计算机编程的专业知识，或熟悉计算机编程；另一方面，他们能专心致志地自始至终地关注产品制造的全过程他们总是善于从所有想到的方面来考虑存在的问题，并且帮助别人从他们没有想到的角度来考虑问题。又如对于开发员的招聘，经验丰富的开发员寻找那些熟练C语言的程序员，还要求候选人不仅具备一般逻辑能力，同时还要能够在巨大的压力之下仍然保持良好的工作状态。
在对每一位被面试者作出严格要求的同时，微软还要求每一位面试者准备一份候选人的书面评估报告。由于有许多人会阅读这些报告，所以面试者常常感到来自同事间很强大的压力，他们必须对每一个候选人做一次彻底的面试，并写出一份详细优质的书面报告。这样，能通过最后筛选的人员相对就比较少。例如在大学招收开发员时，微软通常仅仅选其中的 10%～15%去复试，最后仅雇用复试人员的 2%～3%。正是这样一套严格的筛选程序，使得微软集中了比世界任何地方都要多的高级计算机人才，他们以其才智、技能和商业头脑闻名，也是公司长足发展的原动力。
在商战中，人才的运用极为关键，稍不加以注意就有可能物极必反。如果企业的管理者不能保证人尽其才，那么最好的办法是让人才心情舒畅地离开，否则将会给你的企业埋下巨大的隐患。
但遗憾的是，在现实生活中，许多管理者都是“始重恩而终于怨”，初次见面大家都有“相见恨晚”的感觉，似乎彼此都是寻觅已久的心中的“她”，但结果，常常“怨恨分手”甚至反目成仇。这其中有利益的原因，也有管理者度量的问题。有许多管理者都希望员工对自己“愚忠”，凡事只要服从，其实这是管理者的虚荣心在作怪。员工是属于社会的人才，管理者与员工之间不存在人身依附的关系，管理者在潜意识里不应该把员工当成自己永久的私有财产。
人分三六九等，用人者须量其才华而用之，因材任职，人尽其才。一个萝卜一个坑。就像古人所说：“熟识韬略者，让他运筹帷幄，勇猛无畏者，让他持刀杀敌，位能匹配，相得益彰。”