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善政不如善教之得民也。
——《孟子·尽心上》
千军易得，一将难求。领导者必须善于培养和发现优秀人才，为我所用。但是人才的成长都有一个过程，因此培养储备人才也是管理工作的重中之重。思想上引导下属、在组织内部培养下属，才能在企业发展壮大过程中不断获得独当一面的人才，使团队建设进入一个良性发展的态势。注重开发和培养自己所需的优秀人才，才能在关键时刻大有作为。
打造一支特别能战斗、与企业同心同德的员工队伍是企业管理层必须首先解决的重要问题。员工培养一定要有系统性，从整体上设计规划，切忌头痛医头、脚痛医脚。
实践中，能够对症下药的员工培训已经算是有所作为的了，现实中还有不少企业老板是根本不重视也不愿意花钱去培训员工，企业走哪算哪，短期来看可能不会有影响，但总有一天老板会发现有潜力、有想法的员工逐渐离去，企业发展也因此受到冲击。
好的企业应该是和员工一起成长的，给员工压担子没关系，关键是要给员工成长的空间，尤其是在人才储备上舍得投入。只有员工感觉舒心了，工作才会更用心。
阿基米德曾经说过：“给我一个支点，我就能撬动整个地球。”对于企业而言，这个支点便是“员工”。目前很多企业已经认识到人才培育与企业发展间密不可分的关系，舍得对员工的大脑进行投资。但高昂的培训支出怎样才能收到应有的效果呢？
事实上，要企业的培养体系真正发挥作用，需要管理者的配合。部门主管是本部门的首席人才培养经理，作为主管，必须有人才培养意识和水平，同时要调整好自己的角色。
有一家汽车品牌 4S店，经理是一位有数年修车经验的师傅，技能上无可挑剔，而且他只要看到从未修过的车型就非常想要去修好它。因此，只要新车要修理，他就一头钻进车底，而他店内的四个徒弟都在旁边看报纸，有时候递递茶水，但根本就没有学到什么。这是一个常见的例子，虽然这位经理的技能很高，但他不是一位好的管理者。
其实作为“师傅”，教徒弟时肯定都会考虑到一个问题“教会徒弟，饿死师傅”，而如何解决这个问题就需要在企业制度上下手，通过“机制与授权”保障管理者的角色，并通过“师傅带徒弟”的形式建立相应的标准、培养和管理制度，以便进一步建立起有效的人才培养队伍。
在建立人才培养制度时，除了可建立新员工入职培训制度、员工异动或晋升培训制度、师傅带徒弟制度外，还可以“专业力”和“与企业的一致性”为坐标，把企业的员工归为两类，分门别类到不同的培养机制中去。
一类是专业力差，与企业一致性强的“仓促上阵”型员工。这类员工通常是从别的部门调到任职部门的空降部队，对于现部门的工作不熟悉，但对企业认同度高、忠心耿耿。这种仓促上阵的干部失败的概率很高，出现这种状况可以归咎到他的原领导，在安排调动前没有安排相关的培训。对于这种员工，通常最好在调岗前一个月为调岗的干部安排相关的培训加强该员工对新岗位的把握和认识，不要让其仓促上阵。
另一类值得注意的是“专业力”和“与企业的一致性”都较差的“自顾不暇”型员工。这类员工一般与公司高层有关系，对这类员工的培训就要花一点心思。例如某企业生产部新入职的副经理是董事长的亲戚，于是经理给这位新下属安排了“标杆企业考察”这种培训内容，通过到标杆企业考察，让他意识到其他企业的不同，进而实施改变。这种方法比直接提意见的效果要好得多。
不少人力资源经理都会遇到同一个问题，就是做培训时，生产、销售部的经理不配合认为培训会浪费时间。实际上，对于培训是否重视取决于企业管理者，只有大家都意识到“磨刀不误砍柴工”的道理，充分重视员工培训，才能使企业的人力资源获得最大程度的增长。