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请观察图1-1的照片，它是我在近期巡视现场时注意到的案例，其中的整顿巧思给我留下了深刻印象。这一做法并不是我想出来的，它是员工自发改进的一个项目。
在这张不起眼的照片里，究竟是什么给我留下了如此深刻的印象呢？我向编辑本书的小野小姐抛出这一问题时，她回答说：“应该是梯子按照由高到低的顺序排列吧，而且墙上还贴了标识。”
这个回答没有错，但梯子按高度排列的目的是什么呢？这才是关键。所以我又问了她一个问题：“如果我们把梯子的顺序倒过来，你觉得会发生什么？”
图1-1 如果你认为重点是梯子按高度排序，那就太可惜了。如果从做生意的本质角度来思考的话，结果又是怎样的呢？
“靠墙的会是较矮的梯子，那么梯子就不是很稳定了，感觉会倒下来。”
虽然小野小姐的答案没有问题，但很可惜，这并不是问题的本质。所以，我最后给了她一个决定性的提示：“你认为高的梯子和矮的梯子，哪个使用的频率更高？”
“啊，原来如此。”提示至此，她也理解了其中的意图。
梯子是一种工具，现场中矮的梯子的使用场景更多，使用频率更高。也就是说，矮的梯子的取放次数更多。于是，注意到这一点的员工就把较矮的梯子放在了最容易拿到的位置。此外，为了更加彻底地改善，他还制作了一个明确的标识。这就是那位想出这个点子的员工的最终目的。
换句话说，这项业务改进的实质并不是按照高度摆放梯子，而在于按照使用频率摆放梯子。
答： 按照使用频率由高到低摆放。
你可能认为梯子的排列顺序不过是一件微不足道的小事。但无论如何，能够根据使用频率来陈列物品是“生意”这门学问中再基本不过的内容了。然而，在繁忙的生活中，它却很容易被我们抛之脑后。如果就这样放任不管，公司的业绩就会一点一点恶化。
例如，某公司购进了一批新产品，但因为仓库的前面没有空间摆放，就随便先找了个空位，放到了仓库深处。结果，这个新产品十分热销，每天都要搬进搬出。员工们每天都要到仓库的最里面取放热销产品，这是多么巨大的浪费啊！
为了拿出热销产品，你必须花25步走到仓库里面，来回就是50步。但如果把这个热销产品移到仓库最前面，来回只需要2步就能完成出库工作。因此，是摆放不恰当导致我们一趟多走了48步。一天重复多次，当你把它换算成劳动时间和劳动成本时，这就是一笔巨大的损失。
重复这一行为的结果就是，员工兢兢业业挥洒汗水，但公司始终赚不到钱。然而，许多公司就非常容易掉入这个陷阱，问题究竟出在哪里？
因为人类有一个特性，无论多么麻烦的事情，只要重复3次，我们就会习惯于此。就好比刚刚提到的放到仓库深处的热销产品，员工刚开始搬出来的时候，心里一定会觉得很麻烦。但是重复3次以后，他就不会感到麻烦了。相反，他还会陷入一种自我感动，为自己如此努力地搬运热销产品而感到自豪。
这家公司现在要做的事情非常简单，就是要把热销产品放到仓库的前面，把销量不好的产品放到后面。按照我所说的理论做出业务改善的第一步，即按照使用频率改变摆放方式。这与重新摆放梯子的道理是一样的。
那位能想到根据使用频率重新摆放梯子的员工就绝对不会把畅销产品放到仓库的最深处。一个对小小的浪费都很敏感的员工不太可能忽略巨大的损失。
人类的本性是会对麻烦的事情感到麻木。如果不能坚持不懈地促使员工做出改变，那么员工也不会根据使用频率改变物品的排列方式。出于以往的经验，我认为日常的整理、整顿能够创收，也坚持将之作为员工培训的基础并加以贯彻落实。
答： 因为同一件事重复3次，就变得不麻烦了。
我们公司正在贯彻落实“整理、整顿”这一方针。“贯彻落实”一词有些模糊，容易滥用，让人混乱。我对“贯彻落实”的定义是：
“做到别人觉得反常为止。”
整理、整顿工作的基本原则是“定位管理”，即把固定的物品放在固定的位置，使其朝向一致，还原时能够准确地放回原处且不会移位分毫。我将通过几张照片展示我们武藏野现场所做的努力。“真的有必要做到这种地步吗？这家公司是不是有些反常？”如果大家看到照片后能发出这样的感慨，我将感到无比荣幸。
答： 贯彻落实就是做到别人觉得反常为止。
图1-2 将泡沫板按照办公用品的形状切割好，以便收纳。为了便于取用剪刀和刻刀，要把它们立着摆放
图1-3 在办公用品背面贴上磁铁，然后吸附在白板上。白板上的彩色照片与办公用品实物大小相同，物品位置一目了然
图1-4 灵活利用磁性贴的收纳方式，节省空间。标记用品个数并维持也很重要，如“计算器1部”“剪刀1把”
图1-5 将储物袋挂在墙上，便于收纳办公用品。只需放入，就能轻松完成文具收纳
图1-6 办公要求桌面上要放有计算器、数字键盘和鼠标。如果我们用同实物一样大的图片标示出计算器和鼠标的位置，任何人都可以完美复位
图1-7 蜡等清洁用品是重要的工具。在清洁用品收纳中也要运用固定位置管理思维，挖空泡沫板，给它们安家
图1-8 甚至连牙签和清洁剂都要严格规定数量，并对所有用品进行编号
图1-9 数据线容易缠绕在一起，整理起来很麻烦。将每根数据线装入网格文具袋后挂在钩子上，看起来很整洁、很清爽
图1-10 较重的工具放在仓库深处很容易被遗忘，放到无柜门的橱柜上，便可一览无遗
图1-11 清晰无误地标出工具的种类和数量。每当有变化时，无须擦掉重写，用新卡片替换即可
图1-12 准备好补充装卫生纸。任何人一看便知，卫生纸规定放两卷
在武藏野的工厂现场，每天早上包括兼职人员在内的所有员工都要参加30分钟的环境卫生改善活动。员工根据值班表，各自清理干净自己负责的包干区：有的人给地板打蜡，有的人擦拭灯管，有的人擦窗，还有的人清理工厂周围的垃圾。
当我们在做这些事情的时候，有些人会误以为我们全公司都在打扫卫生。打扫卫生和环境改善看似相似，但目的却大不相同。这一点很重要，请各位牢记。
打扫卫生的目的是使某块区域干净整洁，让人过得舒适。而我们把环境改善这个四字词拆开来看，就是“打理好环境，使之准备妥善”。那准备妥善是为了什么呢？当然是为了工作。环境改善的目的在于使工作更容易开展，进一步说，是提高生产效率，让公司更好地赚钱。
前文中向大家展示的固定位置管理就是环境改善基本中的基本。能正好把物品放回固定的地方，就证明这个位置是合适的。如今，一部iPad就能解决的业务越来越多，使用电脑的机会越来越少。一旦出现了这种变化，我们就要改变物品的位置。根据使用频率重新排列、摆放，让工作更加轻松舒心。更换并确定好新位置之后，就需要再次贯彻落实固定位置管理。
通过反复操作，工作环境会变得更加行之有效。同时，员工适应变化的能力也会得到增强，获得螺旋式成长。
答： 打扫卫生=追求舒适，环境改善=追求盈利。
环境改善包含五大要素：整理、整顿、整洁、礼仪和纪律。
从环境改善最原始的目的“创造一个可以赚钱的职场”来看，我认为其中最重要的是整理和整顿，尤其是整顿。
整理是指判断东西是否必要后，扔掉不必要的东西。在经营上，这就是“战略”。在做出经营判断时，重要的不是“开始新事物的决断”，而是“停止目前所做的事情的决断”，是停止销售利润减少的产品的决断。
很多管理者试图做很多看起来很赚钱的事情，但都半途而废，让员工失去了干劲儿。尝试不同领域的业务本身是一件好事。而且，倘若不曾多次经历惨痛的失败，是找不到赚钱门路的。不过，还没开始就已经知道结果的事情我们要尽早果断放弃。资金、人力等经营资源都是有限的。尤其是像我们这样的中小企业，其重要性更是不言而喻。找到能够发挥自身优势的业务时，即使代价是抛弃其他业务，我们也要把资源集中在优势业务上。能做到每天反复练习关乎企业命运的“舍弃的决断”，就是做到了“物的整理”。
整顿是指集齐所有的物品。固定物品放置位置以便使用，在摆放方式上下功夫。这在经营上就是所谓的“战术”。热销产品销量走低之时往往意味着新热销产品的出现。此时，决定要加大新热销产品的销售力度，这是战略；考虑新热销产品要放在什么位置才能让销量提升，这是战术。
按照一般规律，热销产品通常占据了靠近门口的好位置，而新的热销产品受“总之，先放在这里”的想法左右，最初会被放在远离门口的深处。如此一来，顾客将无法看到新的热销产品。作为社长，我希望员工能够自发地换一换产品的位置：旧的热销产品留一部分在门口的好位置，其余的移到店里面；新腾出的空间用来摆放新的热销产品。这样一来，既能让顾客看到热销产品，也能提升员工的工作效率。
能把这一战术层面的决断交给现场员工来做的公司就是一个实力强大的公司。能每天反复练习、思考战术，就做到了“物的整顿”。此外，有形的整顿还有一个好处：能一眼确认员工是否做到位了，行为是否有效果。
环境改善里包含了满满的整理、整顿等商业基本理念。每天早上花一点儿时间学习并反复练习，积累的成果便是创造出一个实力强大的现场。
掌握整顿知识的员工可以用自己的头脑制定战术，善于整理的高管能够制定出强有力的战略。这就是我在每天早上30分钟的环境卫生改善中付出诸多努力的原因。
答： 整理即战略，整顿即战术。
关于如何定义优秀人才，不同的人也许会有不同的意见。首先，最重要的品质是，他的成果能清晰地体现在数字上。满足这一条件需要做什么呢？答案是：能够复制其他人正在做的且有结果的事情。这个品质也可以概括为“直接复制”，也是我要求年轻员工首先要具备的品质。因为要在数字上清晰体现成果，最直截了当的途径就是直接复制已经成功的做法。
一个新入职的销售人员，他会向销售业绩过硬的前辈看齐，从头到脚模仿他的一切，从打招呼的方式到推销话术，从行为举止到资料的制作方式等。一个新上任的管理者，他会仔细观察业务成绩优秀的部门的科长、部长的行为方式并完全复刻。而一个新的经营者，他会去访问其他业绩优秀的公司，不管三七二十一，先尝试复制他们的做法。复制不同行业的成功公司比复制同一行业的成功公司更有可能领先对手一步，所以我更推荐这一做法。
不要去想为什么要这样做，因为你在尝试模仿的过程中，自然而然就会懂得其中的道理。亲身实践比只用脑子思考结果更能在短时间内获得深刻的理解。然而，能够做到直接复制他人正在做的且有结果的事情的人寥寥无几。这是因为许多人在实践之前花了很多时间去思考。发现一个行之有效的良策时，原本照抄即可，但却画蛇添足地去思考有没有更好的做法，最后做成了“独门独派”。无论是普通员工还是管理者，思胜于行者往往难出成果。出成果的，是行胜于思的这群人。
答： 行胜于思。做出成果的往往是直接照抄已有成效的方法的人。
“我想改变员工的性格，纠正下属的品性。”几乎所有的社长或高层都有这样的想法。其实，即使到现在，我自己也时不时受这种无法控制的想法的驱使。然而，社长和高层们为改变员工思想而进行的培训工作大多都会以失败告终。
在我看来，失败的原因在于，越是渴望改变员工内心的想法（做法），就越是直接诉诸员工的内心。比如说，有人会邀请著名企业家或大师等德高望重的人来做培训，给员工进行思想上的感恩洗礼；有人会组织员工阅读一本好书并相互分享书中的感人之处；还有人会让一群人齐声叫喊“团结就是力量”的口号以鼓舞士气。事实上，这些都不是解决问题的根本方法。
人内心的想法是极其不稳定的。培训结束，满怀干劲儿的员工回家之后，在妻子三言两语的挖苦之下，内心胀满气的气球就会“咻”地一声瘪下去。对于这样极其不稳定的内心，即使给予再多的滋养，效果也不会持久。因此，我不会直接对员工进行内心方面的教育。不在无形的心上下功夫，而是从有形的事物入手。
第一个是环境改善，尤其是整顿。把工作中用到的东西放在适当的地方、按合适的摆法放回原位。首先要做的是专注并落实这一点。
为什么要落实整顿来改变员工内心的想法？首先，你要问自己：我希望我的员工和下属拥有什么样的思想？如果你的答案不够明确，那么你的教育方针就不能有的放矢。正如前文所说，我更看重的是员工直接的想法，即如果看到有人比你做得更好，那就直接模仿他的工作方式。在工作中，成长的捷径其实就是这种模仿优秀人才的方式。然而，实际上能直接这么做的人屈指可数。
让员工认可这种直接复制行为的重要性的最好方法就是整顿。“如果这样摆放物品，工作就会更加轻松顺心。”前人已经为我们证实了这些做法，而整顿正是模仿这些做法。
我们公司整顿的规定是：文具要按照正确的朝向摆放。对于不习惯这一规定的新员工来说，他们十分不情愿和抗拒这件事，但上司总是对此喋喋不休，再加上不遵守会扣奖金，所以尽管不情愿，他们还是会遵守这项规定。于是，在工作的某个瞬间，他们发现“统一笔的朝向后的确更容易拿笔了，也更方便了”“工作效率更高了”。这样一来，他们也就能理解和认可“模仿上级和前辈的工作方法的确有好处”的说法了。以后，他们会更愿意倾听上级和前辈的话，怀揣着一颗坦率的心，学习上级和前辈的做法。
对于他人的建议，即使不喜欢也不妨尝试一下。这一点非常重要，它背后隐藏着职场成长的通用法则。当然，如果上级或前辈建议的“应该做的”和“这么做的好处”过于抽象难懂，下属或者后辈就不会注意到其中的奥妙。此时，企业更加需要整顿。整顿是把不想做的事情进行可视化实践的过程，最后能得到可视化的成果。直到最后所有人都能做到，即使不喜欢，也会尝试把他人的建议付诸实践。
如果把职场通用法则以说教、训话的形式直接作用于员工内心，那么他们的想法不会有任何改变。即使获得了一时的感动，也会立即恢复原状。所以，日常的整顿是通过有形的东西持续地发挥作用，即使力量比较微弱，也能切切实实地改变员工内心的想法。
“由形入心”，这是通过整顿进行人才培养的奥义。
答： 不直接作用于员工内心，而是“由形入心”。