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图1-1 小林三郎
安全气囊研发日本第一人。1971年就职于本田技术研究所。2000年担任本田经营企划部部长。2005年12月离职至今，担任一桥大学研究生院国际企业战略研究客座教授。
你有没有吃过“マルちゃん正麺”
？它刚上市的时候，我立刻品尝了一番，味道非常不错。随后，东洋水产公司又新上市了一款乌冬面，我觉得也很不错。
学习各行各业推出的爆款产品，在自家公司的新品或新服务的研发中活学活用，这一点非常重要。然而，做到这一点看似容易，其实很难。为此，我们必须“把控事物的立场和观点”。
我们可以从“看一看”开始，然后再“自己动手试一试”。有些年轻人对此不屑一顾时，本田的老爷子（本田创始人本田宗一郎）就会暴跳如雷。每当有人触犯了上面这两条，他都会涨红着脸怒气冲冲地说：“看也不看，做也不做，你能明白什么！”
想必每个人心中都有疑虑，自己的工作能和方便面扯上什么直接关系？我们可以换个角度思考问题，既然这个方便面如此受大众欢迎，那就值得尝试。而且，我们最好亲眼看看爆品实物，亲自感受一下。人类的好奇心正是发掘爆品品质的第一步。
此话一出，肯定会有人反驳说“我没时间啊”。但是谁的工作不忙碌呢？大家都一样。自己要想办法挤出时间，多多积累个人经验。这些经验势必会慢慢变成我们自己的积淀，成为打造爆品的灵感源泉。
要想创造一款全新的产品，我们必须从自己所在的行业或技术圈中跳出来，绞尽脑汁想出各种点子。当然，做到这一步确实不太容易。尤其对技术人员而言，更是非常困难。他们总会不由自主地在自己擅长的领域里思考问题。我们的技术优势是什么？弱势是什么？如何做才能发挥出我们的优势？这是技术人员的思考模式。
这种思考模式全凭经验说话，往往由经验丰富的技术专家们主导整个议题。新人哪怕提出一个新方案，他们也会说：“这个不行，以前有过。”说来说去，结果就是当场否决。最后研发出的产品几乎都是旧款改良，无论耗时多久也研发不出一个全新的产品。
这里所说的全新产品是指可以创造出新价值的产品。需要特别注意一点，那就是新价值要针对客户而言，和我们自己的工作领域和擅长的技术没有任何关系。我们需要先脱离自己的行业和技术，设身处地地站在客户的角度进行思考。当你发现新价值时，可以把它拿过来运用到自己的工作领域和擅长技术中，好好想想自己可以用新价值做些什么。
必出爆品的方法并不存在，归根结底这是一个概率问题。我们不能沉浸在自己的行业和技术领域里，用狭隘的眼光看待问题。纵观多个领域，才能提高成功的可能性。此外，将概率转化为直观的数字也非常重要。
本田的做法是这样的。我们会在会议室的一大片墙面上贴满新品企划的创意卡片，然后在这些卡片上具体写清楚产品的功能和产品的设计方案。最后，我们会从这些卡片里（大约100张）选出10个项目，从中确定一两个作为最终方案。
这是我们本田自创的方法，在脑中构思候选方案时，我们也会参考其他行业的爆款产品。
那么，我们应该从其他行业那里学什么呢？
举个例子。像刚才说的“マルちゃん正麺”，这款产品销售火爆的关键原因是生面成品的口感、风味和味道。之所以成功，主要靠东洋水产公司自主研发的非油炸制面的新技术。我对这项技术饶有兴趣。但即便理解了技术原理，恐怕对我们的业务帮助也不大。我们的关注点不在它的技术上。当然，更不在方便面本身。
我们在学习打造爆款产品的时候，多数人都在关注产品本身和它的技术层面。然而，这两点并不具有普遍性，即便了解清楚了，对自己的工作也毫无益处。我们应该学习的不是产品和它的技术，而是隐藏在产品背后的企业文化和组织架构的特征、工作的推进方式，以及企业独有的哲学底蕴。
下面这些话你一定耳熟能详：“尊重客户”“坚持到底，继续挑战”“不许失败”“引导积极性”“加强部门之间的协作配合”“除了产品价值，传递信息的方式同样重要”“产品决策的灵活度”，等等。正因为理所当然，我们才更需要具备看穿事物本质的洞察力。例如，有人举手说“我想研发新品”后瞬间就有很多人响应，把在新品研发中会用到的技术和知识都奉献出来，在短期内完成了产品的研发工作。为什么能立即召集如此多的人才？我很好奇这家公司的组织结构形式。
当我还是技术人员的时候，本田已经有了自己独创的企业文化：迫不得已时可以拍桌子。例如，会议上决定是否成立一个新的研究项目时，如果董事提出否决，公司允许项目负责人一边神色大变，用力拍桌子，一边向大家解释为什么要做这个项目。有时，这种做法会带来意想不到的转机。拍桌子的行为是为了表达自己对项目的热忱，而非单纯地给董事们施压心理压力。在本田，董事们会做出被这种热忱打动的样子，只要年轻员工或经理充满激情，同样的决策说三遍，董事们就会让步。这就是本田的企业文化。
我问过很多企业，如果跟董事拍桌子，后果会如何？他们的回答清一色都是“降职，没人敢拍桌子”。但本田却不是这样，该拍桌子的时候不拍反而会被指责“没有积极性”。
正是这种组织内部的积极性和氛围，体现出了一家企业的本质。
对爆款产品进行剖析，还有一项极为重要的工作，那就是评估产品价值。一件未上市的产品，尤其是创新产品，由于上市前我们无法了解整体市场的需求究竟有多大，所以有可能出现各种意想不到的状况，如盲目相信产品畅销现实却销路无门、实际目标购买客户与预设购买客户之间相差巨大等。为了提前掌握市场需求必须开展市场调查，但是无法确保调查结果全部都是准确无误的。这些问题，几乎在所有的产品和服务项目中都会出现。
我们来看一个实例。本田研发了双足行走人类机器人“ASIMO”。本田推出第一代“ASIMO”机器人是在2000年11月，研发目的是“帮助人类，造福社会”。虽然眼下离完全意义上的成功还有一些距离，但是在其他领域却大获成功。
起初，本田收到了来自本田青山总部招待的VIP贵宾的反馈消息。大多数的VIP贵宾对“ASIMO”很感兴趣，所以招待VIP贵宾的常规项目中有一条是安排15～20分钟的“ASIMO表演秀”。男性VIP贵宾主要关心一些技术上的细节问题，如“研发时的难点是什么？”“机器人的行走机制是什么？”“开发费用要多少？”等等。
但是，女性VIP贵宾的反馈有时会截然不同。她们的评价只有简短的一句话：“真可爱。”所以临走前，我们会送给她们每人一个“ASIMO”的手机挂坠当作小礼物。她们很开心，有人甚至还会询问：“能不能送给我两个？”
“ASIMO”的意外成功，提高了本田在女性客户群体中的口碑，对本田汽车的销售也有不少促进效果。而这些，开发人员恐怕连做梦都没有想到。
通过“ASIMO”的商业案例，我们知道判断产品价值是一件很难的事情。但是，我们有办法提高自身对产品价值的感知能力。我在《本田创新之魂！2》第一期（《日经制造》，2013年7月号）一文中提到过，仔细想想“Why（基于什么想法开发？）”很重要，这是本田一直在实践的。
总而言之，我们需要到达那些具有新价值，或者说可以改变我们自身价值观的地方。例如，人们常说的网红打卡地和当下的流行元素之地等。
老爷子曾说：“傻子才会去问客户他的潜在需求是什么。别用嘴问，要用眼看。”技术人员要学会默默观察客户，寻找他们的潜在需求，然后再提出“设计这么一款车如何”。这个时候，客户会很自然地告诉你“我想要的是怎样一款车”。接下来，只要按照客户提的需求开干就行了。
例如，我们可以去逛一逛老年人居多的原宿地区的“巢鸭”、肥宅热衷的“秋叶原”和“东京晴空塔”，仔细观察那里的人们，然后以观察结果为依据，提出一些假设来进行“吵嚷大会”
般的讨论。经过一轮实践后，可以切实提高我们对价值的感知能力。
能创造出爆品的企业一定具有较强的价值感知力。弄清楚提高感知力的途径，对企业打造爆品很有帮助。