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我们正在进入一个混沌却又清晰的时代，这是一个数字达尔文主义的时代
，企业们如同闯入一个漫布着二进制符号和“ABCD”
技术洪流的原始丛林，在穿越这个丛林的过程中，我们见证到了因数字颠覆而退出历史舞台的公司（例如柯达、百视达），也目睹了利用数字技术悄无声息地改变行业格局的新起之秀（例如亚马逊、爱彼迎、美团、Keep）。而对于在新旧交接时期游刃有余、成功转型的那些在位企业，如迪士尼、联合利华、海尔、施耐德电气，数字创新、数字战略已成为一种基因，流淌在企业血液中，并不断地助力企业获取和维持竞争优势。这或许就是数字达尔文时代的生存法则：要么适应，要么死亡。
在这个时代，新的信息搜索方式、支付方式、购买方式层出不穷，技术和社会的发展速度超过了企业能够自然适应的速度，这为新的领导力、新一代商业模式奠定了基础。企业如果想要生存，就不要沉浸在“to be or not to be”的莎士比亚困境中踌躇不决，这个时代抛弃你“从不商量”——或许是因为你一成不变，又或许是因为你变得太慢。在这个时代，以“ABCD+5G”为代表的数字技术洪流正在逐步瓦解组织边界、行业边界，助推生产要素、行业结构和产业生态变迁。在这个时代，数据日益成为全新的战略资源；数字能力则是一种关键的战略能力，成为激活数字矿藏的“金手指”，最大限度地助力数字矿藏开发；企业间竞争的焦点从为客户提供更多差异化价值转移到为客户创造更大的让渡价值
。
数字战略已经成为一个讨论度越来越高的话题。在高级管理人员的头脑中，它越来越成为一个优先考虑的问题，它迫使企业将目光投向他们所知的世界之外，观察事物在外部是如何变化的，并相应地改变内部哲学、模型和系统。那么，我们不禁要问：数字战略到底是什么？管理者们在考虑采用数字战略之前，至少要知道它是什么，为什么它重要，以及他们需要做什么。当然，这个问题，可能问十个不同的专家，你会得到十个不同的答案。在本书，我们试图结合对企业的观察和思考来给出一个我们的回答。
数字战略并不是一种全新的看待商业的方式，原有的那些有关成功战略的商业洞见也并没有因为竞争环境的日趋数字化而变得无关紧要。相反，传统的关于企业如何获取竞争优势的理论，仍是数字战略的基础。本书认为， 数字战略是指通过利用数字技术，更优地配置数字资源来创建和实现新的数字能力、打造数字化组织，更好地服务于公司业务组合、业务单元发展和客户需求导向的战略体系 。成功的战略是“道”和“术”的结合。在“道”的层面上，数字战略和传统战略或许并无本质区别，但在“术”的层面上，战略形态确实因为数字技术的加成发生了巨大变迁。因为数字技术的赋能，企业变得更加包容和更具洞察力；因为数字技术的赋能，企业得以发现更多机会、满足更多需求、连接更多行动者。
● 公司层战略变迁。 在数字技术赋能下，交易成本不断下降，组织内部流程不断简化，中间交易机制正在重构，利益相关者间的沟通方式越来越虚拟化，行业和地理边界愈发模糊。公司层战略选择不再是基于如何充分利用和发挥内部资源和能力优势，而是转向如何更好地连接和利用外部资源和能力，去进行业务跨界融合布局。
● 业务层战略变迁 。数字资源的新属性不仅降低了企业对资源的控制程度，也扩大了企业资源获取的范围，改变了企业竞争优势基础的来源。企业间竞争战略从产品竞争升级到了商业模式竞争和生态竞争。竞争战略不再寻求“决一胜负”，而是追求“你好我也好”的共生结局，寻找更多的生长机会和空间。
● 职能层战略变迁。 数字赋能下的企业职能部门界面让人人都可以参与战略的制定和实施。企业研发过程呈现出透明化、个性化的特征，组织架构变得更加网络化、平台化，任务分工和协调越来越数字化，企业的治理主体和治理模式也日渐多元化。
“战术”的制定依赖于三个关键因素得以实现，这三个因素分别是数字资源、数字能力和数字化组织。其中，数字资源是获得竞争优势的基础，数字能力则是企业充分发挥能动性、实现数字资源价值的关键，数字化组织则是支撑数字资源和数字能力价值发挥的核心载体。
● 数字资源： 是将计算机技术、通信技术及多媒体技术相互融合而形成的以数字形式发布、存取、利用的信息资源总和，数字化赋予了数字资源互联、聚合的属性。
● 数字能力： 能够使企业整合数字资产和商业资源，利用数字网络来创新产品、服务和流程，以实现组织学习和客户价值的组织能力，也可以理解为是企业获取、管理和利用数字资源并将其最终转化为竞争优势的能力。
● 数字化组织： 是为适应高度不确定的环境打造出来的灵活的、拥有数字能力的组织架构。具有扁平化、边界模糊化和动态化的特征，是数字资源和数字能力的载体。
苏洵在《审势》里提道：“彼不先审天下之势，而欲应天下之务，难矣。”数字经济时代，要想做好企业，在这百花齐放、百舸争流的时代留有一抹色彩，就需要先将数字经济大变革背后的原理熟稔于心。数字战略“千举万变”，实则与传统战略是“其道一也”。数字经济时代，企业获得竞争优势的三种思路——追求规模经济、范围经济和速度经济，依然适用。但仔细来看，这三种思路的实现路径和特征又发生了革命性变化。
规模经济讨论的是生产产品的效率和成本，企业可以通过扩大规模、促进劳动力分工来降低单个产品的生产成本，但受限于物质技术设备、社会经济条件和自然条件等一系列因素，规模经济的实现并非易事，甚至还会出现规模不经济。数字经济时代，数据成为一种新型生产要素，也成为调控其他生产要素的重要媒介，数据的可重用性使得相同数据能以极低的成本反复被使用，且在重用过程中，价值越来越大，这就为企业实现规模经济带来了新的路径。具体来看，数字经济下，企业实现规模经济主要借助以下三条路径。
● 化“数据”为生产力。 对生产端数据进行“聚合”，并通过消费端呈现的数据将消费者需求进行分类、整合和标准化，在生产环节进行人、机、货自动匹配，由此改进生产流程、调整员工和机器的任务分配和安排，最终大幅提高企业的生产效率，实现需求端和供给端规模经济。
● 提升平台企业的网络防御力。 平台企业可以通过制定有关规则来提高用户转换成本，防止用户流失和“多栖”；通过提供独特服务和协同多网络等策略来为用户创造更大价值；通过提高用户需求精准匹配、建立用户间信任等方式来提高用户间交互的转换成本，从而建立和维持更强劲的网络效应，促进需求端规模经济。
● 提升非平台企业的网络撬动力。 非平台企业可以通过参与数字平台来利用平台网络效应为自身创造价值；也可以通过数字技术收集消费者数据，或是通过在产品中嵌入数据收集器来进行数据收集，利用数据网络效应来撬动需求端规模经济。
范围经济指由企业经验范围扩大而带来的经济，是很多企业采取横向和纵向一体化的理论依据。但由于受到业务相关性限制和多元组织的范围经济效应限制，传统企业的业务边界和组织边界是被高度束缚的。然而，数字技术让一些企业突破组织资源禀赋和运营架构约束，打破了传统的基于产品本身的“业务相关性”约束，同时，又通过数字化转型提升了组织的多元化经营管理能力，最终重新定义了范围经济内涵和实现范围。具体来看，数字经济时代，企业要实现范围经济，主要有以下路径。
● 数字化驱动实现新功能开发。 数字技术本身所具有的数据同质化和可重新编程性，使得企业可以无缝衔接到多种外部服务，并将这些服务过程中收集到的用户数据聚合汇总到集中的数据平台，精准定位潜在需求，发现创新机会，不断开发新功能。同时，通过共享平台和信息技术媒介的方式来建立起产品服务间的相关性以实现开放平台下的范围经济。例如 Keep 就是通过数字化驱动新动能开发，逐渐从一款健身工具发展成为融合软件与硬件，线上与线下，涵盖运动、服装、轻食以及运动周边等业务的独角兽企业。
● 借助用户溢出匹配更多供需关系。 有企业会选择以技术基础架构为依托，占领一个“滩头阵地”后，以核心平台为圆心向外辐射，通过用户溢出，实施向不同行业、产品、服务和功能的包络，不断发展新的子平台，占领新的市场，匹配更多供需关系，最终实现范围经济边界的不断扩大。例如，腾讯依靠微信，以社交为圆心，通过流量溢出不断向外延展辐射，逐步建立起自己的移动金融生态圈。
● 打造产品矩阵建立产品间的相关性。 用户需求是数字平台价值创造活动的重要驱动力，用户数量和用户黏性是企业形成竞争优势的关键，他们会围绕用户需求打造多元化的产品矩阵，实现对更广泛用户群体的覆盖。依托于海量用户、数据资源和职能算法，建立起基于数字技术和用户基础的产品相关性，发挥产品间的协同作用，进一步加强用户锁定，实现范围经济。“今日头条”就是采取这一做法的典型案例。
● 利用社交之力打破地理结界。 企业进入海外市场后只有让自己成为“圈内人”，才能打破东道国竞争对手设下的“护城河”，实现网络的扩张。这种情况下，企业会利用社交平台互动性强、时效性强的优势来帮助它们快速进行信息的传递和获取，将分散的需求进行聚合，开发出适合当地用户的产品，打破地理结界，快速融入国际市场。红遍地球村的快时尚跨境电商希音 (Shein) 就是善用社交之力的一把好手，借助以脸书(Facebook)、优兔(YouTube)为代表的社交媒体流量红利，通过长视频和KOL（key opinion leader，关键意见领袖）、KOC（key opinion consumer，关键意见消费者）引流带货，实现本土化的飞速扩张。
速度经济指因迅速满足市场需求而带来超额利润的经济，是多元化企业除了范围经济外的另一大优势来源。数字经济时代，消费者的需求呈现日益多样化和多维度的趋势；供给端的创新研发呈现出专业化和分散化趋势。这些变化使得速度经济的意义更加凸显，能够帮助企业快速满足市场需求、区别于竞争者、建立比较优势。数字经济时代的另一个特征就是模块化架构在越来越多的领域得到应用，原本复杂的系统被拆分成一个个独立又高度黏合的模块，不仅简化了问题，提升了专业化程度，还不断激发出更多模块间的创新组合，这些都有利于速度经济的实现。具体来看，数字经济时代速度经济主要通过以下两种方式呈现。
● 通过各功能单元自身的模块化提升响应速度。 部分企业通过创新、营销和生产这些功能单位的模块化和功能延展，从而实现速度经济。如通过营销模块化和生产模块化的结合，帮助企业提高对市场快速响应能力。企业衣邦人赋能合作商——庄吉服饰，通过智能车间引入实现生产模块化，把车间生产效率提升了5倍。
● 通过各模块间的协同组合帮助实现快速迭代和反应。 模块之间如何配合以发挥最大功用同样对快速提供有竞争力的新颖产品并满足市场需求有所裨益。模块间协同的作用主要有二：一是帮助企业实现低成本快速迭代，二是帮助企业对新技术进行快速反应。例如 ，PlayStation(PS) 为像 EA SPORTS（ 艺电旗下制造研发体育电子游戏的品牌）这样的互补企业提供了低成本迭代创新场所，通过模块协同使得FIFA等游戏的开发成本大大降低，开发周期大大缩短。
数字经济时代的竞争已超越产品、企业层面的竞争，更多的是在生态维度上的纵横捭阖。为了适应新的游戏规则来创造并维持竞争优势地位，很多企业开始打破单打独斗的思维，推倒组织边界，将自己整合进一个与自己拥有共同价值主张的数字生态系统中，通过与系统内其他参与者的交互来为用户创造更多价值，或是干脆驭势而上，自己打造平台化产品。数字生态系统正在从根本上改变企业的竞争方式。当然，严格来说，生态竞争也不能被称为竞争，更多的是既相互依存、相互促进，又相互竞合共生的关系。在生态竞争中，没有直接的竞争，没有固定的竞争战场，没有永恒的竞争对手，只有不断涌现的价值机会和不断更新的生存空间。
数字生态系统中的“种群”可以划分为系统缔造者和系统参与者两大类。 缔造者是提供底层数字基础架构及其相关服务，并履行系统的维护与治理职能的焦点企业 ，构筑了支撑系统不断演化、不断扩张的底层技术根基和上层制度大厦。 参与者是利用缔造者所提供的数字基础设施开展互补式创新的企业， 通过整合生态系统中的数字资源，实现自身的能力提升和价值创造。
● 系统缔造者的退与进。 系统缔造者面临创造公共利益和获取私人利益的冲突。为了确保生态系统的繁荣和成长，系统缔造者除了对参与者行为进行基于制度的治理来提高系统整体的价值输出能力外，除了收取租金外，系统缔造者还需要通过对生态环境进行扫描，识别出潜在威胁者，并采取相应行动，或是“亲自下场”，直接进入互补品市场与参与者展开竞争。
● 系统参与者的和与争。 系统参与者为了整个生态系统的有序运转而相互合作，助力系统扩张形成包容性的协同创新网络，甚至将内部核心资源开源，为“生态繁荣”、共创价值贡献力量。由于资源始终处于相对有限的状态，参与者间的竞争依旧无可避免，因此它们还要为自身的生存与发展而相互竞争，充分发挥各自对数字资源的配置能力来吸引用户注意力、瓜分价值。
数字经济时代，企业间一对一的竞争和较量逐渐让位于企业群组间的对垒和交锋，最为典型的便是生态系统间的竞争。一个生态系统的发展可以划分为三个阶段：构建阶段、成功阶段和稳定阶段。每一个阶段，生态间的竞争重点和竞争逻辑都会有所差异。
● 构建阶段：打破在位生态壁垒。 这一阶段的重点在于打破在位生态系统的壁垒，将自己整合进一个生态系统。一般来看有两种方式：焦点企业主要会通过释放生态价值信号和降低参与者进入壁垒的策略来构建自己的生态；或是通过蚕食在位生态系统的空间、直接参与其他生态系统的方式来进入一个生态以获取竞争优势。
● 成长阶段：兼顾效率与规模。 这一阶段，生态间竞争的重点就是要兼顾规模和效率，通过进一步吸引潜在参与者、设计可行的生态架构以及精准赋能参与者的方式将生态系统尽可能地做大做强。
● 稳定阶段：激发生态创新。 当生态系统已经实现了规模优势，进入了“守业”阶段时，生态间竞争的重点就是如何让已有的生态“焕发新生”。为了更好地激发生态系统的创新，就需要积极培育生态内的信任、建立起一套标准化的知识编码体系，同时树立起生态主的权威来保证生态持续发展的动能和后劲。
数字化快、广、变的特点使得企业更易组成不同类型的合作生态并快速演进，企业构建实施数字战略，要解决基本的战略问题，就需要在职能层面开始落实数字战略思维，将数字战略思想转化为具体的职能行动。当然，数字战略意味着让整个企业拥抱数字化思维，数字战略并不只是数字部门的工作，也是核心关键的研发职能机构面临的挑战。最后，无论是数字生态打造战略还是企业内部数字化转型战略，数字领导力的作用都是不容忽视的，数字颠覆的特殊需求需要领导者做出变化并发展新技能以带领企业更好地发展。因此，如何更好地落实数字化研发、搭建数字化架构、构建数字化领导力是数字战略落地和实施的关键。
数字化研发区别于传统研发的三个重要特征是：研发环节越来越透明、研发边界越来越模糊、衍生创新不断迸发。为此，数字化研发的组织呈现出柔性化、网络化的特征，以及项目式、联合式、“混沌式”三种组织形式。在这些组织形式的支持下，企业连接多主体共同研发，整合优势资源，完善业务配置，优化管理模式，最终增强企业的竞争优势。
● 项目式网络研发组织： 指研发组织网络多用具有相同或相似背景的人参与，背景和语言体系的相似性使得他们能够很好协作并且克服空间和时间的限制进行创新的价值创造活动。
● 联合式网络研发组织： 由异质的参与者和行动者构成，参与者一般都来自企业内部。联合式研发网络的组织成员通常具有多学科的背景，但接受共同的治理，不同的知识背景在有效的协同和治理下进行碰撞和交叉，能更好地提高创新效率。
●“ 混沌式”网络研发组织： 由多个异质的、动态的行动者组成，这些行动者可以来自企业的内部，也可以来自企业外部。组织成员和知识的高度异质性可以提供更多新的创意来源，更好地涌现创新机会。
为了使组织边界更具渗透性，管理者必须调整或改变以前的竞争战略和组织形式，在瞬息万变的商业环境中抓住机遇，快速响应客户需求，进而，企业组织架构开始呈现出整体扁平化、内部决策权分散化和边界模糊网络生态化的特征。根据对现实的观察和归纳总结，数字化的组织架构主要有以下四种常见类型。
● 战术型组织架构： 指企业仅在部分组织单元有针对性地使用数字技术，以高效的工作方式来实现目标。该模式下只有少数业务单元员工会接触到数字化工具，该模式由布局数字化机构落地，使得这类组织架构在浙江的数字化市场的组织中极为常见。
● 支撑型组织架构： 是指企业设立专门的数字化部门或平台来支撑发展其他业务单元。该类数字化架构很适合需要快速推出并迭代创新技术、产品和工作方式的组织。
● 通用型组织架构： 通用型组织架构下，数字技术主要被用于所有部门间的信息沟通共享和知识分享。这种模式在数字化转型战略已到位的企业中比较常见。
● 常态型组织架构： 在常态型模式中，数字技术深度嵌入在每一业务单元和日常业务活动中，是在通用型基础上更进一步数字化后的形态，该模式常见于“天生数字化”企业。
数字化极大地改变了企业的游戏规则。越来越多的企业努力开发新的数字能力、利用新的数字资源，组织文化、战略制定过程和人才管理工作都发生了重大变革。数字化领导力在这些变革过程中发挥了总舵手的作用，强有力的数字化领导力能够适应颠覆性时代的要求，帮助企业实现数字化转型的破局。
具体来看，数字化领导力又可以分为两个层面的领导力。一是个体层面的领导力，对于企业来讲，就是企业管理者和领导者如何带领企业进行数字化转型、利用数字资源和数字资产实现企业成长和组织变革的领导力。二是组织层面的领导力，即组织作为一个整体，尤其是作为数字生态中的关键参与者，对生态内的其他组织的影响和协同的能力。
● 数字化领导力与组织变革：
数字化领导力要求领导者具备新的思维方式、行为模式和新的技能与体验，能够适应
VUCA
时代的要求，推动数字化变革向前发展。数字化领导的实现，不再依赖于传统的指挥和控制模式，而是通过连接、协作、赋能来激活组织中的各个行动者，充分调动数字化人才和那些拥有碎片化数字知识的员工朝着共同的价值主张和目标前进。具体而言，数字化领导力主要通过数字思维和变革愿景的建立、数字创新文化的培育、数字化团队的打造、数字化赋能的构建这四个方面来助力组织进行数字化转型和变革。
● 数字化领导力与生态治理： 数字经济时代的竞争已经从原先的企业单体之间竞争升维到了生态之间的竞争，因此，当我们讨论数字化领导力时，应该从更广的视角来讨论，尤其是生态中的焦点企业，如何发挥数字化领导力的作用，推动生态更好、更健康地演化和成长。当前，数字生态的治理面临着治理边界模糊、生态负向演化、多元主体价值共创和共享难题，以及焦点企业因具有“裁判员”和“运动员”的双重身份而在治理过程中面临的公平公正问题。为了更好地应对这些治理的新需求，数字化领导力的发挥需要借助多元治理主体和数字化治理工具的力量，形成多种治理机制融合的网络治理关系，打造柔性且有效的领导力。
数字技术的快速发展正在重塑宏观环境、行业环境，数字生态系统之间的竞争成为数字经济时代企业战略的核心焦点。数字战略是否重构了战略管理的核心逻辑？数字战略内容体系如何？数字战略如何实现？围绕这三个问题，本著作试图构建数字战略的核心框架，搭建数字战略的研究内容体系，推动中国数字战略研究进一步发展。具体而言，内容包括：
● 第一篇 数字战略逻辑，包括第1—3章。 开篇厘清数字战略的核心理论逻辑：企业战略的本质是否发生根本性变化？数字经济时代，企业的核心竞争优势来源到底是什么？具体而言，数字经济时代，企业所面临的内外部环境究竟发生了哪些变化？这些变化对数字战略的本质和形态又产生了什么影响？数字经济时代的企业该如何获取竞争优势？第1—3章分别围绕上述问题，层层深入地揭示数字战略的本质，为企业在数字经济时代更好地获取、维持和提升竞争优势提供具体思路。
● 第二篇 规模经济、范围经济与速度经济，包括第4—6章。 本篇探究了“范围经济、规模经济与速度经济”这三个竞争优势获取思路在数字经济时代的新特征和实现路径背后的核心逻辑，并结合多个企业实践案例总结提出了数字经济时代企业实现上述三类经济的新路径和新方式。
● 第三篇 数字生态竞争战略，包括第7—8章。 这一篇聚焦于数字世界的全新游戏规则——生态竞争——展开。到底什么是生态战略？什么是生态竞争？不同企业如何采用生态战略来竞争？数字生态系统中的不同企业又是如何维持竞争优势的？围绕这些问题，第7—8章分别从生态内的竞合、生态间的竞争这两个方面详细讨论了数字生态竞争战略。
● 第四篇 数字战略的实现，包括第9—11章。 本书第9—10章分别从数字化研发、数字化架构方面探究了企业的数字化研发如何推进以及数字化组织架构如何变革。第11章从数字化领导力出发，从个体层面讨论了企业管理者如何带领企业进行数字化转型、利用数字资源和数字资产实现企业成长和组织变革；从组织层面讨论了企业作为数字生态系统的领导者时，如何借用数字化的工具来应对数字生态治理提出的新需求，从而推进整个生态更好地演化和成长。
以上就是本书的内容安排，期待读者和我们一起走进数字丛林，探索数字战略的奥妙！
本书是国家自然科学基金重点项目（编号：71732008）的成果。在本书写作过程中，我们尝试跳出“严谨而又晦涩”的学术行文风格，希望通过生动活泼的案例加上系统化的解说来带领读者探索数字战略的本质，领略数字战略的奥秘。魏江负责本书的总体设计、指导等统稿工作，以及前言的执笔。魏江、杨洋、邬爱其、陈亮负责本书各章的修改工作。杨洋负责本书撰写的具体协调工作。初稿的撰写分工如下：第1章由魏江、苏钟海、陈亮、杨洋执笔；第2章由魏江、刘嘉玲、陈亮、杨洋执笔；第3章由应震洲、刘洋执笔；第4章由邬爱其、刘一蕙执笔；第5章由魏江、杨佳铭、杨洋执笔；第6章由邬爱其、宋迪执笔；第7章由魏江、陈光沛、杨洋执笔；第8章由魏江、左岩、杨洋执笔；第9章由董久钰、刘洋执笔；第10章由魏江、杨升曦、杨洋执笔；第11章由魏江、郑杰、夏敏、杨洋执笔。
魏 江
2021年初冬于启真湖畔