下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
正如我们在第1章所说的，数字经济时代，传统的战略角力、你死我活已是过眼烟云。那么，新时代的战略到底是什么？笔者在《数字创新》一书中提出对三个问题的思考：数字资源是否改变了战略的本质？数字资源如何改变战略形态？如何去管理战略数字资源？笔者期望通过对这三个问题的讨论，能够让读者对数字创新有更深入的思考和更清晰的认识。本章将在这三个问题的基础上，对“不变的战略本质”“变化的战略形态”以及“数字战略与传统战略的关系”等三个问题进行系统讨论，从公司层、业务层和职能层来阐述企业数字战略的内涵和形态，以期为后续三篇提供一个总揽全局的框架（见图2–1）。
具体地，我们首先从波特提出的定位、取舍和配称这三个方面来剖析数字经济时代的战略本质，提出数字经济时代战略的本质并未改变，依然是通过创造差异性来维持竞争优势。在此基础上，我们进一步提出，尽管战略本质未发生改变，但事实上由于数据要素本身的非竞争性、使能性和生产消费统一性这三个特征，无论是公司层、职能层还是业务层的具体战略形态都发生了一定的变化（我们将在后续章节具体展开）。由此，我们提出，数字战略和传统战略的关系，其实就是道无异，术不同，万变不离其宗。
图2-1 战略本质
战略是指企业试图创造和获取价值的一系列相互依赖的活动，致力于回答两个问题：如何制胜以及在哪里制胜？波特认为可以从以下三个方面理解战略的本质
。
首先，战略是创造一种独特的、有利的定位。竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。按照波特在《什么是战略？》一文中的分类，战略定位的方式有以下三种：基于产品和服务种类的选择进行定位、基于客户需求进行定位和基于客户接触途径进行定位。
其次，战略是在竞争中做出取舍。在竞争中做出取舍，实际上就是在各种运营活动互不兼容时，选择不做哪些事情。企业常常会因为以下三种原因做出取舍：企业形象或名誉方面的前后不一致、运营活动本身的不同以及内部协调管理的限制。
最后，战略是在企业各项运营活动中建立一种配称。战略能取得成功，依靠的不仅仅是做好几件事情，而是做好每一件事情，对各项活动统筹兼顾，在企业各项运营活动中建立一种配称。战略配称包括三个层面：第一层面是保持各运营活动或职能部门与总体战略之间的简单一致性；第二层面是各项活动之间的相互加强；第三层面则已超越了各项活动之间的相互加强，波特把它称为“投入最优化”。
那么，数字经济时代企业战略的本质是否发生了变化？我们认为没有发生变化！企业战略的本质是独特性，是与众不同的产品和服务价值。在日新月异、风云变幻的数字经济时代，电子商务也好，人工智能也罢，都只是各个同行企业都可以学习和使用的经营效率工具，它们不能直接给企业带来战略优势，只能带来整体战略里的运营效益。比如，人工智能等数字技术所依赖的数字资源，就和人力资源、组织资源、社会资源一样，是一种新兴的战略资源。作为一种资源形态，数字技术本身并不改变战略的本质
，数字经济时代的竞争战略依然是创造差异性（见案例聚焦2–1）。
抖音逆袭快手，靠的就是传统的差异化战略。作为短视频市场元老级别的存在，快手一直在资源和用户群体方面占据绝对优势。2014年起，短视频市场开始火爆，西瓜、美拍、秒拍等短视频平台纷纷涌入，却依然没有撼动快手的霸主地位。或许正是由于这份底气的存在，自2011年以来，快手的产品形态基本没有变化，界面十分简洁，首页只有“关注”“同城”和“发现”等三个标签，没有视频分类，也没有对视频内容的详细介绍。甚至“去标签化”成为快手与其他短视频平台最大的不同。抖音则瞄准一、二线城市年轻用户群体的需求设计产品，通过与快手在用户定位上的区分（见表2–1），成功实现逆袭。并且，与快手主张平等地记录每个人的生活不同，抖音主要通过培养KOL及与明星网红捆绑签约等疯狂贴标签行为来吸引大量年轻用户。
表2-1 抖音与快手的差异
续表
资料来源：拓天速贷．抖音逆袭快手，差异化战略的胜利？[EB/OL].(2018-03-14) [2021-02-02].https://www.sohu.com/a/225546160_417694；人人都是产品经理．抖音VS快手，有何异同？[EB/OL].(2020-05-08) [2021-02-02].https://www.sohu.com/a/393775294_114819.
那么，数字资源到底改变了什么呢？我们认为是改变了企业的战略形态。进一步，数字资源如何改变企业的战略形态呢？本节以底层数字技术应用后，数据作为关键生产要素而产生的网络效应、迭代创新、零边际成本和规模收益递增等四大特性（见图2–2），来阐述数字对企业战略的改变。
图2-2 数字化的特性
数据是一种关键的生产要素和一种新兴的战略资源。根据技术—经济范式理论，一种要素需要具备三个条件才能被界定为关键生产要素：一是生产成本迅速下降；二是大规模且无限量供给；三是应用前景的普及性
。对应这三大条件，可以发现数据要素已经成为数字经济时代典型的关键生产要素。首先，相较于传统的土地、劳动力等生产要素，数据要素具备的可复制、易传播等特点，以及较高的流动性和可获得性，使得其相对成本下降。其次，数据要素供给量现已呈指数级增长。最后，数据要素的可供性(affordance)和自生长性使其快速渗透到各行各业（详见第3章“聚焦数字资源”部分内容），具有非常广泛的应用前景。
进一步，数据作为一种关键的生产要素，其特征可以从资源、技术和产权等三种视角进行分析（见图2–3）。
图2-3 数据要素的三大特征
第一，资源视角。数据要素具有“非竞争性”。即不同的组织以及个体可以利用同样的数据要素，但并不会造成其他用户的利益受损
。同一批数据可以同时给A企业和B企业使用，而不像厂房等资源只能给一家企业使用。从这个意义上说，数据就像太阳能一样，你享受到的阳光并不会因为别人的享受而减少一丝温暖。
第二，技术视角。数据要素具有“使能性”
。即一项数据及其相关技术要素投入使用后，可以使现有技术能力得以改进和提升，为要素使用者节约熟悉技术机理的时间、更好地进行衍生创新和迭代创新创造了条件。像3D打印技术的使用就为生物医学领域创新做出了巨大贡献，如借助3D打印技术制造出形状、功能都与真人心脏高度相似的柔性心脏等
。
第三，产权视角。数据要素具有“生产消费统一性”
。即数字技术支持生产者和消费者自由转换身份，数字化生产与消费之间呈现出“自激励”“自协同”等特性。如在Steam（蒸汽平台）等在线游戏平台上，每个消费者都可以根据自己的特长和喜好进行再创造，而这种用户创造的产品还可以在平台上进行售卖。
基于以上三个特征，数据要素主要通过以下四个方面对企业战略产生影响。
第一，网络效应。网络效应指一种产品或者服务的价值随着其用户数量的增加而提高。如安装电话的用户数量越多，用户安装电话的价值就越高。数字经济时代，资源的本质属性发生了极大转变，以往能够创造竞争优势的土地、劳动、厂房等有形或无形资源在数字经济时代可能迅速贬值，而网络效应则是数字经济时代企业价值创造和保持竞争优势的强力护城河
。
第二，迭代创新。数字技术的同质性和可重新编程性使数字资源具有可供性，为不同组织以及个体利用同样的数字资源来实现迭代创新和衍生创新提供了支撑。如小米MIUI系统坚持根据用户反馈进行迭代创新，3D打印技术的发展为生物医学领域、动漫周边、建筑设计等各行各业的衍生创新创造了良好条件。
第三，零边际成本。由于数据具有产权节点模糊、供给无限和非排他性，企业可以几乎零成本地进行无数次的数据复制、转移和储存，且在使用过程中数据没有损耗，这使得数据的边际成本
几乎为零。零边际成本和非竞争性使数字经济具有显著的规模经济和范围经济特征。比如微软公司研发和推出Windows系统后，通过拷贝的方式，以极低的成本生产数十亿个Windows软件，这对于传统企业来说是无法实现的。
第四，规模收益递增。由于数据使用的非竞争性、零边际成本和数据开发应用所具有的强外溢性，数字经济时代的生产函数呈现出规模收益递增的特点
。主要原因有以下两点：一是由于人们能够几乎零成本地大规模复制、跨时空传输和存储数据，因此相同的数据可以极低的成本反复被使用，且在重复使用的过程中价值越来越大。二是数据要素的“使能性”使其具有很强的多要素合成效应，数据要素可通过为其他要素流转提供基础环境、提高流转效率，以及作为其他要素流转的桥梁等来促进多种生产要素间的深度融合，使与数据要素整合在一起的全要素实现规模收益递增，促进全要素生产率提升
。
那么，这四个方面又是如何为企业战略带来改变的？接下来，我们将从公司层、业务层和职能层战略这三个层次来展开简要讨论，并在第二、三、四篇具体展开。
在数字技术赋能下，交易成本不断下降，组织内部流程也不断简化，中间交易机制正在重构，利益相关者间的沟通方式越来越虚拟化，行业边界和地理边界愈发模糊，竞争不再是基于如何充分利用和发挥内部资源和能力优势，而是转向如何更好地连接和利用外部的资源和能力。企业间的竞争从产品竞争升级到了商业模式竞争和生态竞争。竞争不再是一个“你死我活”的零和游戏，而是“你好我也好”的共生结局；企业也不再一味追求胜利，而是寻找更多的生长机会和空间。
数字技术打破了行业的边界，几乎一切都变得可做。依托于数字创新催生出来的最重要的组织形态——数字平台，企业不再“束手束脚”地在行业的边缘来回试探，而是在任何一个领域都有可能、有机会大展身手
，完全突破行业条件的界限，实现全新的价值组合。就像我们已经很难分清楚大名鼎鼎的苹果公司到底是属于电子消费品行业、金融支付行业还是技术服务行业。同样，早年分耕于电商和即时通信的阿里巴巴和腾讯，如今也已经在各个领域明争暗斗、一争高下。而在数字经济时代行业壁垒崩塌、行业边界模糊、跨领域创新加速实现的背后，无处不在的API（application programming interface，应用程序接口）功不可没。具体而言，API可以使企业利用现有的资源和服务快速构建应用，缩短开发周期；通过开放API接口，企业还可以在客户、合作伙伴间进行全面实时的业务互动，拓展业务生态，拓宽创新边界。
2020年初，猝不及防的新冠肺炎疫情席卷全球，我国大量企业的出口量呈现断崖式下跌。但腾讯、阿里巴巴等互联网企业借助腾讯会议、钉钉网课等数字社交平台向海外输出我国科技抗疫经验，走出了一条“互联网企业出海新路”。例如，钉钉就成为联合国首推的在家上课平台之一。日本东京COSMO学园老师借助钉钉远程上课，甚至还引来了网友们“岂曰无课，与子同钉钉”的调侃
。
这背后的功臣就是数字技术的连接功能，其为个体、企业和整个社会之间连接和互动方式的改变提供了技术支持。在数字连接的支持下，企业逐渐摆脱对邻近区域内员工的依赖，借助社交媒体的低进入门槛和用户友好界面与全球各地的多样化利益相关者建立起连接，快速实现地理范围的扩张。那么，数字技术赋能下的地理边界扩张和传统的扩张有何不同？企业到底是如何通过数字技术和数字赋能来克服传统国际化过程中的种种劣势的呢？这些问题的答案我们将在第5章中进一步揭晓。
企业竞争大体可以划分为三个时代。企业竞争1.0时代是企业自身的产品或服务间的竞争，竞争的基础是企业自身的资源。企业竞争2.0时代是产业链间的竞争，竞争的基础是企业可以控制影响的资源。企业竞争3.0时代是商业模式或生态系统间的竞争，竞争的基础是企业间的互利共生
，我们正在进入这一阶段。生态竞争不是单个商业模式之间的竞争，而是一套动态链接、协作的商业模式间的竞争，如阿里巴巴、腾讯、美团等电商巨头间的竞争。
从产品竞争到商业模式竞争再到生态竞争，企业开始把眼光从企业内部转移到外部，有意识地大规模、系统化调用外部资源。高德纳咨询公司(Gartner)的调研数据显示，中国有61%的企业已经参与到别人的生态系统中或自建生态系统
。是自己构建生态系统还是参与到别人的生态系统中？如何管理生态系统内的竞合以促进价值共创？如何通过构建、参与、蚕食生态而使自己的生态系统更有竞争力？这些都是企业在数字经济时代需要重点考虑的战略问题。
当我们理解了数字技术和数字资源会带来行业边界和地理边界模糊、导致企业竞争战略升级后，接下来该思考的是，我们在业务层面，该如何利用数字技术来为企业创造核心竞争力？我们认为数字技术通过改变企业竞争优势基础、创新企业竞争优势建立方式、促使价值创造过程模块化等三个方面来影响企业业务层战略。
与以往能够创造竞争优势的传统资源不同，数字资源的新属性降低了企业对资源的控制程度，同时也扩大了企业资源获取的范围，从而改变了企业竞争优势基础的来源（我们将在第3章“竞争优势来源”部分中详细展开）。数字资源的可供性促进了计算机设备和数字产品信息之间的分离，导致与创新相关的知识资源可以从产品中分离出来，并被转换成统一的数字格式，提高了资源的流动性和共享性，同时也打破了原有的资源获取边界。例如照片墙(Instagram)、沃茨阿普(WhatsApp)在内部资源有限的情况下仍然发展迅速，就是因为它们调动了外部的资源，充分利用了亚马逊的云计算、脸书的数据接口以及谷歌(Google)的广告。
在工业经济时代，获取和控制有价值的、稀缺的、难以模仿的以及不可替代的资源是企业获取持续竞争优势的重要方式
。数字经济时代，资源属性的变化也为企业获取竞争优势创造了新途径。作为数字化组织的一种典型代表，主动为参与者的创新和创业活动进行赋能就是平台生态系统保持核心竞争优势的重要方式（见案例聚焦2–2）。例如，平台主可以为参与企业提供重要的研发资源、技术资源等创新条件，以及云计算、数据管理、成本管理等一系列支持性服务，这些基础性的底层技术能够促使创业企业开展各类可能的探索性创新活动。这些数字平台竞争优势的建立也不再局限于特定的产品和服务的竞争，而是通过迭代创新来争夺稀缺的用户时间，并将这些资源快速变现
。
平台化和网络化的组织架构，使价值创造过程呈现出模块化的趋势。即企业可通过模块化的产品架构将创新任务分解成离散组件，以此来降低任务分工的复杂性，促进企业内部各模块的并行创新。此外，数字连接为有效的协调任务分工和合作提供了支撑，因此产品生产过程由集中化和规模化向分散化和模块化转变。如在开源软件、Steam创意工坊等在线社区中，软件或游戏开发项目的负责人将内部数据或模型公开给社区内所有成员，并支持社区成员基于自己的需求、偏好和技能进行再创造。
2019年8月24日，在抖音举办的首届创作者大会上，抖音总裁张楠宣布推出“创作者成长计划”，声称在未来一年时间内，抖音希望帮助1000万名创作者赚到钱。张楠解释说：“创作者才是抖音的主角，抖音因创作者而精彩，给创作者提供更好的服务是抖音价值的重要维度。”据介绍，抖音将从以下三个方面为创作者保驾护航。
流量服务：面对不同专业创作者量身定制扶持策略，提供针对性流量支持，减少创作者极端流量体验差体验。
工具服务：通过开放长视频权限、增强创作者和粉丝之间的直接互动等新功能，提升创作者服务满意度。
变现服务：通过直播打赏、星图接广告等功能帮助创作者实现流量变现，提升创作者投稿积极性。
资料来源：中国经济网．抖音推出“创作者成长计划”，未来一年要让一千万创作者赚到钱[EB/OL].(2019-08-24)[2021-02-02].http://www.ce.cn/xwzx/gnsz/2008/201908/24/t20190824_32998380.shtml.
那么，从职能层战略来看，数字技术又会带来什么影响呢？我们将主要从企业运用数字技术进行数字化转型这些“落地”战略来展开讨论。具体地，我们从企业研发过程透明化、个性化，组织架构网络化、平台化，任务分工和协调的数字化，以及治理边界生态化等四个方面来阐述。
大数据、云计算等数字技术本质上都是信息、计算、沟通和连接技术的组合。这些数字技术带来的创新要素数字化和创新过程智能化，使数字化企业的任务架构体系愈发透明。与此同时，去中心化和去中介化的平台组织和网络组织的出现，也改变了传统生产过程中的科层结构，使数字化企业的研发过程越来越透明化和个性化。如优衣库推出的个性定制服装服务“UTme!”，就可以支持用户在手机或平板电脑上根据自己的喜好进行服装设计。
数字技术通过连接虚拟世界和现实世界，使得精准预测消费者偏好成为可能，而数字连接带来的互动范围扩大和生产准入门槛降低更是为企业以网络化的方式实现多主体价值共创提供了支撑。此外，数字技术使原有的科层式组织架构转化为平台化组织架构
，使得企业能够围绕稳定的产品系统组织独立参与者进行创新，如阿里巴巴的“大中台小前台”战略（详见第10章内容）。
诸多创新科技的广泛应用和经济全球化的发展，使企业在资源依赖和制度环境等方面的不确定性程度加剧，传统组织形态和层级结构已无法适应日益变化的市场环境。比如，传统契约关系的缺失导致组织内资源依赖及权力关系发生了变化，组织内部利益相关者并不总是服从于组织的监管，甚至会对组织内的社会分工和协调整合给出自己的意见和解决方法。如何把最好的、最合适的、能够为企业带来核心竞争力的数据资源或者数字技术，传递给合适的人，从而做出正确的战略决策，这些都是数字化领导力要解决的问题。
数字化领导力不仅仅体现在对企业内部的管理上，也体现在对焦点企业所构建起来的数字生态的治理上。数字技术在颠覆传统的组织形态、重塑企业竞争力的同时，也带来了全新的治理问题。如何运用数字化的工具去推动生态内参与者的协作与创新，如何通过数字技术赋能生态内参与者参与到治理活动中，全面提升生态的竞争优势并推动生态的健康演化，这些都是数字经济时代企业领导者需要面临的挑战和命题。
上一节讨论了数字化的四大方面，从公司层、业务层、职能层等三个层次具体阐述了数字化对企业战略形态的改变。那么，随之产生的疑问便是，数字战略和传统战略的区别到底在哪里？数字战略能取代传统战略吗？本节从传统战略在数字化情境下的适用性、数字战略与传统战略的“同与不同”两个方面，来具体阐述传统战略与数字战略的关系。
数字化促使行业边界模糊、竞争升级，同时改变了价值创造过程，催生了新的组织架构，推动了生态治理，这些变化对行业和企业的影响深远。那么已有的战略理论是否会失去对数字化实践的解释力？
我们的答案是一些理论仍然适用。比如，由于资源的稀缺性和独占性以及行业边界的清晰，传统经济中的“竞争主体”大多是清晰和对等的，即要么是企业间的竞争，要么是商品间的竞争，或者是环境、政策的竞争。但在数字经济时代，数字资源的流动性使资源可在不同主体间共享，且数据要素生产与消费的统一性更是促使资源价值的决定者由企业向消费者或数据的使用者转变。因此，数字经济时代的“竞争主体”不一定是参与竞争的主体，也可能是它所属的数字生态，或者是产品的附带功能等“非竞争主体”功能
，如“钉钉课堂”和“腾讯课堂”的竞争不是课堂本身价值的竞争，而是捆绑的钉钉与腾讯平台附带功能（如钉盘、打卡、通讯录等）之间的竞争；同样，Zoom和Teams的竞争也不再是单纯的会议软件产品本身的竞争，而是其与Teams背后所附带的Office、OneDrive等整个微软产品矩阵的竞争。但是，虽然竞争主体发生了变化，波特的竞争战略理论在数字化情境下依然适用，差异化战略和成本领先战略也依然有效。
一些理论需要在新情境中稍做调整。比如资源的所有权和重复使用问题在数字世界中非常突出。数据作为一种生产要素，它的所有权不再像传统的生产要素那么清晰，所有权的归属变得异常困难。随着数据互联性增强，在公司的法律边界限制信息流动变得困难，对知识产权和敏感信息的保护面临挑战。例如，2017年阿里巴巴为防止数据信息外流暂停向顺丰开放物流数据接口，暂时禁止它接受其他电子商务供应商的快递。此外，产权理论认为，资源的产权不清晰会导致外部性，从而增加交易成本。但是数字资源可以几乎被无成本地完美复制，数据可以被重复利用和无限转售，这与传统的产权理论相悖。
简单地说，战略就是企业如何取胜以及在哪个战场取胜。古人云：“道为术之灵，术为道之体；以道统术，以术得道。”成功的战略应该融合道（思维）和术（行动）（见图2–4）。在这里，我们认为思维主要指战略布局领域的广阔视野和更为宏观的、全局性的思考，作为一种指导思想和原则来统领全局，如考虑整个产业架构的变迁与发展、探索制约企业价值创造的瓶颈问题等。而行动则是更加具体的落地策略，关注的是如何在动态变化的竞争环境中更快、更好地抓住短暂的机会，例如根据市场需求快速更新产品和价值主张，以及随着数字技术的发展持续推进组织变革等
。
图2-4 数字战略与传统战略的“同与不同”
在思维方面，数字战略和传统战略其实并无差别。比如，工业时代企业面临的潜在竞争者威胁主要是行业内竞争者抢占市场份额，而在数字经济时代，企业面临的潜在竞争者威胁可能是行业外竞争者的跨界竞争，也可能是行业内竞争者通过改变客户的行为或行业参与者之间的价值分配方式来完全颠覆行业。虽然潜在竞争者的内涵和竞争方式在数字经济时代发生了变化，但是企业需要考虑潜在竞争者威胁这一点并无不同。
在行动方面，数字战略和传统战略稍有不同。如在传统经济中，产品和服务的供给者与需求者之间存在着一定的地位不平等，生产过程以标准化和规模化为特点。但在数字经济时代，数据产权的模糊使消费者或者数据使用者成为要素价值的重要决定者，且数字技术支持生产者和消费者自由转换身份，因此产品的生产与消费之间呈现出“自激励”“自协同”等特性。数字技术的可供性导致生产过程可被拆分为独立的操作模块，而数字连接更是为有效地协调任务分工和合作提供了支撑，因此产品生产过程由集中化和规模化向个性化和模块化转变，为企业根据用户需求快速更新产品创造了条件。
总之，无论数字战略与传统战略之间的关系如何，对于数字经济时代的企业而言，根据自身发展需求结合使用传统战略和数字战略才是保持竞争优势的最佳举措。苹果公司的成功就是极好的案例。具体而言，其同时利用了差异化战略、供应链战略和平台战略。其中，差异化战略是指苹果公司在每个领域内只做一到两款产品，并使其成为该领域的明星产品，如iPad、iPhone、MacBook等。供应链战略是指从不同的供应商处采购零部件和材料，然后把它们运到设立在中国的组装厂，最后直接从苹果的在线商店配送给消费者。平台战略是指通过管理App开发者来满足用户多样化需求。