想管好财务，要从哪几个地方入手？

这一节我来讲一下，想管好财务，要从哪几个地方入手。

第一个，搭建财务管理团队。你要选对人，因为管理的问题最终都是关于人的问题。

有一次，我的一个朋友找我去帮他选财务总监，参加面试的有我这个朋友、两个副总和我，一共四个人。猎头公司带来了一个人，其间我只问了这个人两句话，其他的一概没说，一直在那里观察这个人。我们大概聊了一个多小时。这个人走了以后，我这个朋友就问我：“你觉得这个人怎么样？”我就跟他说：“我觉得不行。”他问我为什么，我说其实从他的专业背景和所谓的工作背景来看，是没什么问题的。注册税务师，在国企做财务负责人，正处在35岁到40岁这样一个最好的职业时期。但他的状态不行。他说：“你从哪里看出来的？”我说：“你看，他一个财务总监往那里一坐，腿就一直在那儿抖，所以这个人的定力应该不是很强。这是第一。因为他生了二胎，我就问他，生了孩子以后是不是有压力？他叹了一口气跟我说，他压力很大。你看，养两个孩子都把他压成这样，他怎么能管理一个团队呢？这是第二。此外，我问他问题的时候，他回答问题时眼神一直在游离，所以他不是一个能够担事的人。这是第三。你一个民营企业，要找一个能跟你同生共死的财务总监是不容易，但是这个人我是没看上的。”这样我们就把这个人踢出局了。我想说的是，一个企业的财务总监人选非常重要。

我还帮一个朋友选过一个财务总监，这个人刚正不阿，做事非常有效率，业务能力也非常强，但朋友的老婆——就是公司老板娘——看不上这个人，因为他不会来事。那老板娘喜欢什么样的人？喜欢那种会甜言蜜语、会来事的人。经过非常多的“努力”，老板娘终于把这个刚正不阿、业务能力很强的财务总监挤走了，换成一个她喜欢的、年轻的、非常会说话的财务总监。

所以我说，企业的财务团队的搭建，真不是那么容易的，也不是你看了我这本书就可以解决问题的。关键在于什么？在于人和人之间的相处。

第二个，你要建立好的财务管理文化。一旦你的公司没有严格的奖惩制度，所有的制度都形成虚设，大家就不会拿财务问题当回事儿，那出了事都是谁买单？都是老板买单。所以财务管理文化很重要。

有一次我去培训，有一家企业的财务总监跟我说：“我们老板可好了，欠的钱都不要。他都不要，难道我们还要去要吗？”你看，这就是财务管理文化的影响力。

第三个，使财务融入业务，使业务融入财务。

财务人员一定要懂业务。如果财务人员不懂业务，他就做不好账。比如说，因为不懂业务流程，明明应该分配在A产品当中的成本，他给你搞到B产品上去了，然后你就会发现，你所有的成本都不准，你拿不准的报表做分析和决策，那分析是不准的，决策也都是错的。

第四个，业务人员也要懂点财务，为什么？这样的话他才能跟财务人员沟通。尤其是企业的经营管理者，你要是没点财务思维，你到时候做的财务重大决策基本上是错误的，这跟你什么学历出身没关系。

我曾经合作过一个企业家，这个人特别厉害，学历只有小学二年级，却能把企业做到全行业第二。在他跟我说财务指标的时候，我都得琢磨。所以学历不代表能力，知识体系是你可以通过后天的努力去充实和完善的，所以大家一定不要说，我学历不高，所以我不懂财务，并且以此推卸应该承担的责任。

业务人员懂点财务，大家才好沟通，业务人员和财务人员二者沟通好了以后，效率才会上来。否则业务人员考虑的都是业务，财务人员考虑的都是财务，双方天天掐架，企业一定没有好下场。

其实将业务融入财务非常简单，你就让你的财务人员到业务上去盯岗。很多大型企业的ERP系统做得特别好，财务人员坐在办公室点鼠标、点鼠标、点鼠标就可以了。可你不懂业务，就不会做分析。全部按照流程套路来工作也不是不可以，但定期到业务口去盯岗，把自己分管的每条业务线都了解透，这个时候你才是一个最厉害的财务人员。

有一次，我去给中国兵器工业集团讲课，中国兵器工业集团下边一个分公司的负责人跟我说：“汤老师，你知道吗？我们集团当中有一个财务总监特别厉害，就像你说的，他其实不是搞财务出身的，他是搞业务出身的，但他到下边来查我们这些财务人员，我们都瑟瑟发抖。为什么？因为他懂业务也懂财务，我们哪里做得好、哪里做得不好，他一眼就能看出来，这就叫水平。”

那么我们怎么将财务融入业务呢？其实很简单，你看看财务的入门书、听一听财务的基础课程、看看财务报表、把不懂的专业术语查一查，也就差不多了。你不爱学，是因为你觉得它对你来说还不重要；如果它对你来说很重要，你就爱学了。我当年考注册会计师（CPA）的时候，整天看书、做题，很容易就通过了考试。可是考ACCA（国际注册会计师）的时候，我就没过，为什么？因为无论有没有ACCA的证书，我都能活得很好。我为什么考注册会计师？很简单，就是为了混口饭吃。我既然搞这个专业，那我就得在这个专业领域当中做到最好。

我们的业务和财务统一了以后，还有一个大BOSS要解决——我们CEO和CFO的沟通问题，这是第四个。我们的CEO千万别太强势了，如果CEO太强势而CFO太弱势，会怎么样？你说什么他就会干什么，可他很难达到你的目标和要求，最后的结果往往事与愿违。所以作为CEO别太强势了，沟通问题的时候你把自己的姿态放低一点。CFO也别太弱势了，如果CEO的要求从财务角度来讲没办法实现或者有问题，你给他解释清楚。你只有给他解释明白，才能代表你是厉害的；如果你解释不明白、说服不了他，那就代表在某些方面，你还没有能力对他产生影响。

大家知道，我怎么跟我们公司以前的CEO沟通吗？当时我们公司有一个问题需要处理，这个问题处理好了，我们公司的净利润会增加500万元左右。我们公司当时的CEO喜欢车，我解决这个问题的时候，就给他做了一个比喻。我说：“你看，如果我们承兑汇票的问题不解决，我们到银行去贴现的利息，一个月1辆奥迪A6就没了，一年12辆奥迪A6就没了，我们公司这十多年来，100多辆奥迪A6就这么没了。”你给他一个非常形象的比喻，他不就什么都明白了吗？所以我们CEO说，这个问题必须解决。

这个时候我说，这个问题我解决不了。为什么？因为财务部门跟别的部门是平级的，我没办法强制要求人家必须配合我。我只能放低我的姿态，好好跟人家沟通。所以记住，沟通需要方法，方法很重要，两个人思想统一了、目标一致了，很多问题解决起来自然就不难了。

那么下面我在这里对本节的内容做一个简单的总结。想管好财务，第一选好人，第二建立财务管理文化，第三业财融合，第四财务总监跟总经理的沟通一定要协调——思想统一，目标一致——这样的话结果才是好的。

下一节我来讲，如果你想成为财务管理的高手，你需要做哪几件事情呢？ IO62me1YK9kUOP27G6pdP+itrBPTNeu4U9HVpBofz8014VvYUJ9j4XVhQM9Onchb