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这一节我来讲一下所谓的“一套账、两份表”。
企业一定不要做两套账。为什么？因为做两套账是违法的。但你可以做两份表，一份是对外的三张报表——资产负债表、利润表和现金流量表，基本上每个企业的这三张表都长得一样。为什么这三张表都长得一样？这是为了我们在管理和统计分析数据时口径统一。就好比我们充电器的接口，如果每个厂家生产的接口全都不一样，那最后不就乱套了吗？我们对外的三张报表，是给外部的人分析用的，好让外部的人做一下对比。可是对内的管理报表，每个企业的其实都不一样，但每个企业都必须做，这是为了实现我们的管理目标而做的。
举一个简单的例子，有一次我去给企业上课，有一个企业家跟我说：“汤老师，我能不能就做对外的三张报表，我内部的管理报表就不搞了。”我觉得这是真懒。为什么？对外的三张报表对有些东西披露得不是很详细，但你做管理一定要很细致，你要针对看到的每个问题进行特别处理。
比如说应收账款，对外的三张报表针对应收账款这一项只披露了一个总额，可是你要具体知道的信息很多：谁欠你多少钱？已经多长时间了？都是谁在负责的？到底能不能收回来？你没有内部的管理报表作为支撑，那你管理的方向在哪里呢？你不就只看了一个数字，然后天天丢钱，也不知道在哪里丢的吗？所以管理不能懒。
下面我就给大家介绍一下，通常的企业内部管理报表都包括哪些内容。
第一个是现金日报，这个项目必须有。你要知道：企业每天进账多少钱、每天花多少钱；近一周之内有多少钱进来、有多少钱需要花出去；再远一点，这一个月有多少钱进来、有多少钱出去；时间再宽泛一点，这一年大约有多少钱进来、多少钱出去……只有这样，你才能知道自己到底有没有亏空。所以作为一个管理者，你每天进办公室的第一件事情，就是先看看账上的钱，这是基础的管理目标之一。
第二个是生产日报。如果你经营的是一个生产型的企业，你要知道：你每天生产多少产品、进度情况如何、是不是按照既定生产计划在生产；会不会产量过剩，你根本卖不出去那么多产品；又或者你生产得太慢，完不成既定合同，最后还要赔钱；产品质量如何……所以生产日报必须做。
第三个是采购日报。做采购日报要依据我们的采购计划，你要知道你每天进了多少东西。曾经有一家企业是这样的，虚构采购计划、虚构采购合同、虚构采购发票，最后掏了很多钱出去。所以如果你当初有完善的采购计划和盘点制度（采购日报），你根本不至于丢钱；如果没有，你就得天天盯着才不会出事。
第四个是存货日报。企业的存货其实是很容易被我们所忽视的，我们觉得放在那里就没事了。其实不是，存货都是钱，是由实实在在的钱变成的，如果它不能变成钱，最后全都是你的亏损。举一个简单的例子，你有1000万元的存货没卖出去，那你销售净利率要是10%的话，就等于即使卖出了1亿元，也都白卖了，所以存货管理非常重要。
第五个就是销售日报。销售日报是多数管理者都会盯着的，因为销售是最直接的变现行为。每天卖了多少？累计卖了多少？这些都是必须知道的信息。销售日报最好分产品、分区域、分子公司来进行单独罗列。如果你公司的ERP（企业资源计划）系统好一点，那你还能做出单品的销售情况预测。这个非常重要，方便你做下一步的决策。但是这不是决策唯一的影响因素，如果你的一个赔钱的产品卖得非常火，而你成本又没算对，那你卖得越多，赔得就越多。所以看销售日报的时候，你一定要盯着你的毛利，而且你要保证你的毛利算得准。
这是对内管理报表五个主要的内容。
再具体一点，对内管理报表还包括应收账款日报、应付账款日报。为什么？你要知道，你有多少钱可以进账是吧？你的企业收的不是现金，应收账款解决了你的生存问题，要不回来你就得亏损、就活不下去。应付账款是你实实在在要付出去的，你不付人家就给你断料，那你所有的生产就停了。
如果你要做的是工程项目，还要做一个工程进度日报。为什么？比如说，针对一个项目，我做的预算是3000万元，但最后发现没6000万元这个项目根本做不下来，因为在项目的进行过程当中有很多不可控的因素，所以最后项目的进度被拖慢了。所以记住，工程的进度将决定我们后期能不能真正挣到钱。如果项目拖得太久，那就造成了实实在在的亏损。比如说，你这个项目投了1亿元，本来2年就可以干完，你干了4年，我们来算一下这1亿元的资本成本。按照银行贷款利率6%来算的话，利息1年是600万元，4年是2400万元。如果销售净利率为10%，那你2.4亿元的营业收入就等于全都没了。如果你这个工程预算又搞得太高，后期摊到产品当中的固定成本也就很高，那你产品的盈利性就相对比较差了。
如果你再做得细一点，还可以做一个费用日报表，知道每天都花了多少钱、是不是在你的预算范围之内。
那么这些内容做完了以后，你最后一定要做一个综合日报。把你企业经营信息的关键要点囊括在一起，每天盯着看。大家记住，很多东西都是盯出来的，你只要天天盯着一个问题，你就会发现你最终一定能把它给解决了。如果你不痛不痒、很多事情都得过且过，就很难发现问题。所以有句话是这样说的，凡事最怕的就是较真。你只要很专注、很较真地去盯着一个问题，就没有什么解决不了的。
大家说综合性集团公司的内部报表，我们到底要怎么搞呢？公司的子公司太多了，不好入手是吧？事业部、涉及区域、产品系列都很多，不好入手是吧？这个很简单，你可以以子公司、事业部、区域、产品系列为主体制作内部报表，以及进行考核，都没有关系。这样的话，考核就跟报表相对应了，不用搞两套，考核是考核，报表是报表，这样特别费事，变来变去，没有一个口径是统一的。报表主体和考核主体是什么并不重要，重要的是，一定要结合你的管理和考核体系。管理是多维度的，而不是一个单维度的问题。
好，那么我在这里对本节的内容做一个简单的总结：对外的报表是格式化管理的需求，对内的报表是精细化管理的需求，需求不同，报表的格式和内容就完全不同；而且企业不同，业务流程不一样，管理要点不一样，目标不一样，所以你不能抄别人的表，要参考借鉴做一套适合自己企业的内部管理报表。
那么下一节讲想管好财务，要从哪几个方面入手。