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“上海企业家似乎有个共同的本性：做事情喜欢先做后说，或者做了不说。所以，低调做事，始终是我们的选择。长期以来，我比较欣赏那种境界：蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。上影股份上市后，这一切好像正在改变，因为你需要与公众有良好的沟通。”在接受《每日经济新闻》记者专访时，时任上海电影集团董事长、总裁任仲伦说。
从研究电影文学的高校教授到《文汇电影时报》总编辑，再到上海市委宣传部文艺处处长、上海市作协副主席，在前30年的职业生涯里，任仲伦奠定了与好电影、好作品共同生长的理论与实践的基础。
“这10多年来，我们是深挖洞、广积粮、缓称王。深挖洞，就是把产业基础打好；广积粮，就是把盈利能力搞好；缓称王，就是不急于稍有成绩就敲锣打鼓。不过，缓称王不意味着不称王。搞企业的，谁都渴望成为行业中那棵最高的树。”任仲伦坦言。
任仲伦常常向同事们讲“开碰碰车”的例子：“撞来撞去，满头大汗，铃一响还停在原地。”在他看来，公司经营如果没有战略，也就像开碰碰车，一群人跟着领导满头大汗每天忙碌，但停下来一看，还在原地。
“如果你有个战略目标，可能跑得时快时慢，中间停下来开开小差、看看风景都无所谓，因为前进的方向是对的。”任仲伦说。
NBD：都说影视公司以“内容为王”，上影股份（即上市公司“上海电影”）为何要以发行和放映为主营业务？
任仲伦：上影集团拥有中国影业中最完整的产业链，上影股份只是其中重要的环节。所以我们讲，上影股份具有衍生发展的想象力。
上影股份成立时，我作为董事长，给他们定的第一个调，就是“发行优先”。因为我们一直把美国成熟的电影工业体系、市场体系作为企业对标进行研究。美国的六大电影公司，最大的核心竞争力实际上是发行。发行是电影业的枢纽。它贯通上下游——制片与影院；贯通业内业外——电影业和电影版权可能衍生的领域；贯通海内海外——国内外市场。发行强则公司强；发行弱，制片再强最后也会被削弱。
我们观察美国主要公司的发展格局，制片正在趋于开放。可以看到美国电影片头出现了多家公司联合出品的标识；而发行则成为他们相对稳定的摇钱树，牢牢控制，或者说绝对控制，他们更加发力于全球的发行能力。根据这样的理解，“发行优先”成为上影股份的战略。这不是一般的工作布置，这就是公司战略。
我历来重视企业发展战略，这是企业的生命线。2003年我来到上影集团，定下的战略是：建设一个产业链完整、多片种发展、创作能力领先、市场竞争力领先、国际影响力领先的“大型影业集团”。现在叫“现代影业集团”，除了改了一个词，过去十几年来，我们都没有改变过战略目标。
上影集团形成了包括多片种的制片体系、跨区域的市场体系、先进的技术制作体系、具有影响力的传播体系，和其他相关产业，还有五星级电影主题酒店和电影博物馆。利润与资产实现了上百倍的增长。
实践证明了坚定战略的重要性。所以，我们对上影股份的战略是明朗的，执行是硬朗的，其中包括“发行优先”的做法。
NBD：上影股份2012年才成立，如何在短短几年之内把发行做起来？
任仲伦：有了这个战略要求，我们就去实践。第一是队伍建设。我们上影股份最开始的发行团队只有十几个人，将近一半的人是坐办公室、搞行政的。后来我们组建的发行团队，由设在北京和上海的“中央厨房”和分布在全国主要城市的100多名地陪人员组成。发行指令一旦发出，全国执行。
第二是争取优质片源。为什么我们能拿到优质片源？一方面因为集团有强大的制片资源。2016年，我们主导《盗墓笔记》《铁道飞虎》，就按照市场化竞争的规则，由上影股份来执行发行。这两部影片都获得高额票房，也意味着获得高额发行收入。另一方面，我们还有放映终端，有全国排名第三的联合院线，旗下还有400多家电影院，这些都成为发行的有效支撑力量。除此以外，还有比较先进的经营手段，比如买断版权、预售版权等。
这几年，上影股份发行的市场占有率，从3％到5％，再到7％以上，每年以提高两个百分点的速度在发展，加上上影股份主导的“四海发行联盟”，市场占有率超过20％，体现了核心竞争力。
如果说一家企业一定会烙下领导人的气质，任仲伦为上影刻画的“气质”就是务实。以长期亏损为代价，大量烧钱去抢占市场占有率，不是上影的选择。
当猫眼、淘票票等背靠互联网大厂的票务电商每年都交出巨额负数账单时，你很难想象上影股份自建的电子票务平台从第一年就开始盈利了。
NBD：上影股份上市募资时，有2000多万元用作“上影网”的建设。烧钱做票补、尚未盈利几乎是所有电子票务公司面临的共同处境，上影为什么还去做这个？
任仲伦：上影网的项目是以“天下票仓”来实施的，就是一个电子票务平台。我为上影股份提出的经营思想是：成为一家优质而活跃的上市公司。优质是上影股份的鲜明标志。
我们讲究精准经营，而非扩张大规模市场占有率。未来这个经营思想也许会变。这个网络票务平台到去年是第三年，实际投入1000万元，但是净利润超过2000多万元。
NBD：随着资本进入影院行业的门槛降低，影院的竞争异常激烈，单银幕产出均下滑，您如何看待这个现状？上影在扩建影院的进程中将如何应对这个行业风险？
任仲伦：对影院的经营，我们也讲求精准、有效。现在我们影院的单厅产出、单座产出都远高于行业平均水平。我们注重“管理出效率”。正如你所说，到2016年，中国银幕总数第一次超过美国，达到41000块以上。但是，单块银幕的产出在下降，影院的平均上座率只有15％。这是市场信号，我们必须高度关注。
在战略上，我们继续发展影院，兼并收购成为下一步的动作。因为我们看好中国电影市场的长远发展。但在战术上，我们讲究精准经营。我们第一是搞连锁经营，降低成本，增加效率。注重爆米花销售等“非票房收入”，美国影院的非票房收入超过30％，而我们则15％都不到。第二是引进新的放映技术。上影股份对新技术特别敏感。2004年，我们做了中国第一家商业化运作的IMAX影厅，当《阿凡达》上映时，IMAX影厅迅速爆棚。
我们也是国内最早引进120帧／3D／4K放映设备的影院。《比利·林恩的中场战事》上映前，我在纽约见到李安导演，他苦恼于新片没有放映技术支持，全球没有放映120帧影片的电影院。出于对李安的尊敬和朋友情谊我想支持他，但是更为重要的是率先推出新技术，这也是影院的商业机会。最终，上海影城获得2100万元票房，创造了中国单厅、单月、单部影片的最高票房纪录。
此外，我们还保留着影院为周边机关、学校、企业服务，做团体票的经营传统。现在新建影院很少有这样的意识了。加总起来，我们影院单厅、单座、单银幕的产出高于行业平均水平，这就是我们的经营之道。
NBD：上影股份上市了，这种稳扎稳打的经营思想会不会改变？
任仲伦：在上影发展的第一个阶段，我们就是深挖洞、广积粮、缓称王。只有把产业基础打牢、把盈利能力提高，下一步才能说“称王”。我在多种场合上说，电影看上去是“大众”行业，其实它是“贵族”行业，它需要雄厚的资金和资本。电影行业如果只讲市场占有率，不讲盈利能力，是走不远的。
我们在积极地思考：上影股份上市以后，我们的战略要做什么调整？尤其是2016年中国电影市场增速放缓，它对中国电影发展意味着什么？我的直觉是，2017年后的3到5年，中国电影业会出现整合兼并的高潮期，一批拥有清晰战略意图的企业，会借助资金的实力，完成产业资源集聚，最终形成中国电影巨头企业。
就从市场看，会有大量中小影院在增速放缓，尤其是效益降低的背景下抛售，这也许就是我们的机会。
电影制片大概是最具诱惑力的一个行业了，出品一部优质的电影所产生的社会影响力之深远，经济效益之丰厚，是其他行业难以企及的。这或许也是那么多跨界资本想挤进电影业的原因。
但电影制片同时也是一个充满风险的游戏。“目前，整个行业的利润率应该是低于社会平均利润率的。”任仲伦说，“10％的（电影制片）赚钱，90％的不赚钱，这种制片的风险定律，目前尚未打破。但大家都只看到‘一将功成’，往往忽视了‘万骨枯’。”
NBD：2017年的春节档，票补、低价票大有卷土重来的趋势，几大电商平台成为票房前四位电影的主要推手，也都参与了电影的出品。您怎么看这种现象？
任仲伦：片方或发行商大规模给影院贴补差价以拉低观众票价的方式，其实是不利于行业长远、健康的发展的。我曾经提出“两个30”的概念：单部影片的总排片率不要超过30％；每部影片的票价不要低于30元。
我们每年都要生产700多部影片，上院线的肯定有400部以上。如果少部分影片借助雄厚的资金力量，实施大规模票补、进行低价票竞争，最后达到单部影片排片率高达40％以上，两三部影片的排片甚至占到80％以上，那其他影片的排片率就低得不能再低了，1％或2％。（这些影片）一开始就意味着淘汰，绝大多数在市场上“一日游”或者“两日游”，这形成了一种不公平竞争。
我注意到一个现象：2015年，国产电影前50部拿走了国产片票房的59％以上，也就意味着其他400多部影片基本上都是“炮灰”。所以，维持电影票价的稳定，让更多片商有获利的可能性，才是长治久安的办法。
NBD：说到这个单部影片排片率的问题，那对于包括万达、上影在内的旗下有影院的影视公司来说，会不会也存在不公平竞争呢？比如，自己投资的电影就多给排片？
任仲伦：（冯）小刚导演为电影《我不是潘金莲》致信，挑开了“制片公司拥有院线是否会形成垄断”的话题。
我们看看历史。1948年，美国最高法院通过著名的《派拉蒙法案》，判定大制片厂垂直垄断为非法行为，由此要求制片公司放弃电影院放映业务等。到了1981年，里根政府实行“自由经济”，对该《法案》进行复议，决定可以不执行；再到1996年，美国出台新《通信法》，消除了在电话、广播、有线电视和卫星通信等之间的屏障，允许相互融合和竞争，迪斯尼、维亚康姆等综合性的公司由此诞生。这个历史过程说明，市场经济真正到了成熟的阶段时，竞争多于垄断。
从实践来看，如果一家拥有影院的制片公司，不顾市场规律，只要求照顾自有影片的拍片率，这也是行不通的。做一部行，做多了就不行。市场就是市场，不是行政命令。
NBD：2016年年底，上影集团与美国派拉蒙影业公司合作，上影投资派拉蒙的影片。市场上传言合作金额是10亿美元？
任仲伦：我们在酝酿与派拉蒙的合作，这是战略性选择。我曾经说过：未来谁能够打通国际市场，谁就是大赢家。10亿美元肯定不是确定的数，是传说。
我们谋求的合作，既包括整个片单的投入，也包括我们制作上的合作，还包括制片人才等方面的合作，是比较全方位的合作。这些年，上影集团一直注重与国际大公司间的双向合作。“开放逼改革，合作促发展”，这是我十几年前就任上影集团总裁时提出的治厂“十字理念”。
当国家提出从电影大国向电影强国发展的关键时刻，上影理所当然希望能够率先通过开放合作，成为有国际影响力、竞争力的影业企业。
NBD：2017年是中美合作引进片的一个变动之年、谈判之年。如果引进片数量的放开或者分账的比例有所变化的话，咱们中国市场如何应对？
任仲伦：我觉得，中国要成为世界强国，开放是必然的。国家如此，电影也是如此。中国电影应该有这种自信。2017年与美国谈判，聚焦可能是配额数量的增加、分账比例的提高、发行自主权利的增加等。在开放与保护之间找到一个平衡点，是需要智慧的。
从某种意义上讲，封闭保守，诞生不了电影强国。我们可以在与他国电影的竞争中获得发展自信。我们仔细想一想，10多年前中国电影产业还没有完全崛起的时候，最早刺激中国电影市场的也是像《泰坦尼克号》《阿凡达》等国外大片。在这个刺激的过程中，中国电影加速成长、成熟。